Ознакомительная версия. Доступно 3 страниц из 12
Еще один важный и неотъемлемый метод профессиональной мотивации – контроль. Начальный этап контроля работы сотрудников со стороны руководства – это четкая формулировка целей и задач, сроков их выполнения, предоставление необходимой информации, инструкций. Это ключевые моменты, без них организация работы коллектива невозможна. К тому же всем удобнее знать, чего именно от них хотят, а не становиться героем той сказки, где требуется пойти туда не знаю куда, принести то не знаю что. Жизнь не сказка, и если вы туманно сформулируете задачу и дадите неясные инструкции, то и результат вас вряд ли порадует.
Далее осуществляется контроль исполнения задач, что означает не пускать дело на самотек. И важный мотивационный фактор – возможность наказания за невыполнение задачи. Материальные вычеты наиболее распространены в этом случае. И это правильно – остальные средства обычно слишком субъективны и можно не рассчитать соразмерность проступка и наказания. Например, лишение внеочередного отпуска может оказаться слишком суровым наказанием, ведь сотрудник мог запланировать поездку к родным, у которых редко бывает. Вам, как начальнику, в этих нюансах разбираться не обязательно. Поэтому лишение очередной премии может быть более уместным.
4.4. Пустячок, а приятно (индивидуальная мотивация)
Работа для человека – это, конечно же, значительная часть его жизни. Мы уже говорили о разделении личного и рабочего. Но по сути, если рассматривать этот вопрос с точки зрения поведенческой психологии, на рабочем месте человек не меняется, у него остается все тот же набор потребностей, багаж прошлого опыта, то же воспитание и те же желания, что и во внерабочее время.
Все стремятся к комфорту, как моральному, так и физическому. Начальство в ответе за тех, кого нанимает на работу. Так что в ваши обязанности, как руководителя, хотите вы того или нет, входит обеспечение комфортного существования ваших подопечных в рабочее время.
Во-первых, одной из главных мотивационных установок для того, чтобы каждый день ходить на работу, является комфортная обстановка. Рабочее место должно приносить радость. Большую ошибку совершают те руководители, которые не придают значения бытовым условиям. Люди устроены таким образом, что могут приспособиться к чему угодно – и к грязным туалетам, и к темному мрачному офису с сухими черешками растений на окнах. К плохому, на самом деле, мы привыкаем так же быстро, как и к хорошему, да и лень никто не отменял. А некоторым начальникам банально жалко денег на обустройство рабочих мест. Задушите свою жабу сами, пока она не задушила ваш бизнес! Психика человека гибкая. Конечно, работник привыкнет к неудобствам, но одновременно привыкнет и к мысли, что и ему стараться не обязательно, раз о нем не заботятся. Тормозящая техника, зависающие компьютеры, вечно ломающиеся принтеры могут снизить скорость выполнения задач до 50 %. Вам это надо? При том, что вы сами требуете от сотрудника срочно выполнить работу, он ждет по 5 минут, пока загрузится страничка сайта из-за медленного интернета. Самые важные факторы, влияющие на эффективность работы и психологический комфорт, – достаточное освещение, удобные сидения, современная техника, чистые санузлы. Желательно наличие кухни или хотя бы холодильника и микроволновки. Об освещении скажем отдельно. С советского периода в нашей стране тщательно экономят на электричестве. Это прекрасно, электроэнергию, как и любой другой природный ресурс, необходимо использовать рационально, никто не спорит. Но в сумраке вам грозит повышенная утомляемость, работа затрудняется, особенно длительная, развивается близорукость, а также, по наблюдениям психологов и психиатров, работа при недостаточной освещенности рабочей зоны приводит к апатии, вызывает чувство тревоги. Но и слишком яркий свет вреден, ведет к перевозбуждению, нарушениям зрительных функций, снижает работоспособность. Придерживайтесь золотой середины. Ознакомьтесь с госстандартами и нормативами освещенности.
Ну что же, вы наделили своего сотрудника достойной зарплатой и заслуженной премией, убедились, что он занимает должность, соответствующую его способностям, и трудится с комфортом. Неужели этого достаточно? Нет, ответит грамотный менеджер. Мы переходим к вершине пирамиды потребностей Маслоу, а именно, к потребности в общественном признании, самовыражении и самоуважении.
Осознание собственной значимости – одна из самых ценных мотиваций. Она может даже полностью заменить материальную. Например, работника давно уже не устраивает его зарплата, но и начальник и коллеги возлагают на него такие надежды, так заботливо и нежно к нему относятся и внушают ему, что без него все дело рухнет, что он еще долго работает на этом месте и получает моральное удовлетворение от осознания своей незаменимости. Почти всем людям необходимо наполнять свою жизнь и работу смыслом, быть принятыми своей командой.
Значимость человека можно подчеркнуть, проводя личные беседы, выдавая грамоты и подарки, отмечая заслуги сотрудника на собраниях. Важно соблюдать баланс командных и индивидуальных поощрений. Индивидуальные рождают здоровую конкуренцию, коллективные сплачивают, повышают командный дух. Если же поощрение использовать неравномерно, это может привести к конфликтным ситуациям.
Глава 5. Поощрение и наказание
5.1. Кнут и пряник: учимся ругать и поощрять
Выполнение рабочих обязанностей и соблюдение прав сотрудниками в полной мере невозможно без осознания ими социальной ответственности. Работник должен отвечать за то, что он делает. Организация рабочего процесса строится не в последнюю очередь на корректировке поведения сотрудников. Для этого целесообразно использовать такие рычаги воздействия, как похвала и порицание. Они являются способами воспитания и подробно рассматриваются в педагогической науке.
Учителя, как никто другой, часто встречаются в своей профессиональной практике с выбором – кнут или пряник? Ученикам часто кажется, что их несправедливо наказывают, а любимчиков перехваливают. Соблюсти гармонию между положительными и отрицательными оценками – это настоящее искусство.
Многие начальники уверены, что порицание важнее, так как непременно нужно указывать подчиненным на их ошибки, чтобы они их исправляли и не совершали больше, а также с усиленным вниманием относились к работе. Но не уделяя времени и сил заслуженной похвале, руководитель может прослыть брюзгой, его замечания будут восприниматься, как сварливое ворчание.
5.2. Слово – не воробей. Чего НЕ должен говорить руководитель
Бывает, руководитель особо не ругает своих подчиненных, но уж как начнет – хоть святых выноси. Правильно ли это? С одной стороны, порицанию в педагогической практике придается большое значение. Но только в том случае порицание эффективно, когда оно подается тактично, аккуратно. И тут вам пригодятся те методы управленческой психологии, о которых говорилось ранее. Изучение сотрудников, их характера и привычек, поможет выбрать правильные слова и нужный тон в случае вызова на ковер. Деловой этикет не позволит вам скатиться к оскорблениям. Ни в коем случае нельзя смешивать личное и рабочее. Отчитывая подчиненного за его провинность, самое непоправимое, что вы можете сделать – это начать критиковать личностные характеристики подчиненного и в общем и целом указывать на несостоятельность его ума, короче говоря, намекать, что он недалекий и вообще дурак. На последующем сотрудничестве это скажется крайне негативно. В человеке тут же проснется отрицание, он постарается найти недостатки у вас. С другой стороны, положительная оценка личности полезна. Но, опять же, говорите о тех качествах, которые проявляются на рабочем месте. Просто скажите: «Вы отличный человек», возникнет вопрос – откуда вам знать, это просто слова. Поэтому делайте упор на то, что перед вами – замечательный сотрудник.
Ознакомительная версия. Доступно 3 страниц из 12
