Переход на открытое мышление также изменяет взгляды на других людей, взаимоотношения и взаимодействие с ними. Это мы тоже наблюдали на примере команды Луизы. Когда ее члены приняли открытое мышление, они стали видеть и анализировать не только собственные потребности, но и цели и потребности других – как своих коллег, так и потенциальных жертв сокращения. Прорыв наступил именно с принятием этой точки зрения. По-новому взглянув на других, они начали думать и действовать по-новому.
Рис. 7 и 8 иллюстрируют разницу в поведении и взаимодействии с окружающими в зависимости от типа мышления. Треугольники на этих рисунках соответствуют целям и образу действий человека по отношению к другим. При открытом мышлении его цели и действия учитывают других, и треугольник направлен вовне. При закрытом мышлении его цели и действия замкнуты на себя, и треугольник направлен вовнутрь.
Рис. 7. Открытое мышление и другие
Рис. 8. Закрытое мышление и другие
Еще один элемент рисунков свидетельствует о ключевом различии в том, как я вижу других в рамках этих двух типов мышления. При открытом мышлении я действительно открыт для потребностей, целей и проблем других и заинтересован в них. Я рассматриваю других в качестве таких же людей, как и я сам. При закрытом же мышлении я замыкаюсь на себе и рассматриваю других не как людей со своими потребностями, целями и проблемами, а как объекты, которые помогут решить мои собственные вопросы. Тех, кто может мне помочь, я считаю средством. Тех, кто может затруднить мое положение, я расцениваю как препятствие. Те, кто никак не влияет на мои дела, мне безразличны.
Не стоит путать интроспекцию, то есть самоанализ, с закрытым мышлением. Можно оценивать себя, замыкаясь на собственной персоне, что действительно станет свидетельством закрытого мышления. Однако можно анализировать и свои отношения с другими, а это самая суть того, что мы называем здесь открытостью. Иногда полезно заглянуть внутрь, чтобы понять свою связь с теми, кто снаружи.
Такой вид самоанализа, характерный для открытого мышления, стратегически необходим той компании из сферы здравоохранения, о которой мы говорили в главе 1. Ее успех непосредственно связан с тем, что сотрудники сознательно размышляют о своих взаимоотношениях с другими, стараясь понять и принять потребности, цели и проблемы коллег и клиентов.
В одном из первых учреждений, приобретенных компанией, возникали постоянные проблемы – как профессиональные, так и финансовые. Медцентром руководила междисциплинарная команда талантливых руководителей направления, которые, однако, со временем забыли, зачем пришли в медицину. Годы управления в соответствии с закрытым мышлением окончательно сконцентрировали их на собственных интересах. В результате руководители перестали сознавать, какое воздействие оказывают друг на друга, а главное – на пациентов, о которых заботятся.
Через несколько месяцев после смены собственника в клинику из местной больницы была переведена пожилая вьетнамка. Навестив детей в другой части США и уже возвращаясь во Вьетнам, женщина серьезно заболела. Говорить по-английски она не умела, семьи рядом не было, так что побеседовать с врачами не получалось даже на базовом уровне. Она сразу же стала проблемой для больницы. Одна вспышка дурного настроения следовала за другой – сначала она бросила на пол свою еду, а потом судно; каждый раз это сопровождалось криками и жалобами на языке, который не понимал никто из персонала. «Ее надо убрать, – потребовал заведующий отделением на следующей пятиминутке. – Пусть ее примут в каком-нибудь неврологическом отделении». Его поддержал коллега: «По крайней мере, нужно, чтобы кто-то прописал ей успокоительное».
После того как были высказаны эти две идеи, участники рабочей встречи начали расходиться. «А каково быть ею?» – спросила одна доктор, едва ли не себе под нос. Этот вопрос был продиктован открытым мышлением. Все остановились. Она продолжила: «Я просто думаю, каково это – быть миссис Там. Она далеко от дома. Не может общаться. Не понимает, что происходит. Не знает, зачем мы ее здесь держим и попадет ли она когда-нибудь домой. Интересно, что она вообще думает? Каково это?»
Все снова сели за стол. Через несколько секунд главный диетолог сказал: «Знаете, рядом с моим домом есть вьетнамский магазинчик. Я подумал, ей было бы приятно есть то, к чему она привыкла. Поищу в интернете несколько рецептов – посмотрим, что можно сделать у нас на кухне».
Директор по социальной помощи обратился к местному вьетнамскому сообществу и в течение недели набрал достаточно желающих посидеть с миссис Там, беседуя один на один и переводя просьбы медсестер. Вскоре весь персонал стал изыскивать способы сделать пребывание миссис Там в больнице не просто терпимым, а комфортным. Пациентка больше не казалась сотрудникам объектом – она стала личностью, человеком, которому хочется помочь.
Заметьте, что члены команды, увидев в миссис Там себе подобного, сразу стали придумывать отличные решения. То же самое можно сказать и о членах группы Чипа, и о менеджерах из команды Луизы. Если смотреть шире, идеи не заставят себя ждать, поскольку они тесно связаны с истиной: другие – это люди, а не объекты.
Как только эта истина становится очевидной, перемены возникают даже в самых маловероятных случаях. Рассмотрим, например, историю Айвэна Корниа и его отца Уильяма.
Айвэн родился в 1929 году. В годы Великой депрессии его отец с утра до вечера обслуживал местный водоканал, а по вечерам трудился на семейной ферме. Начальник Уильяма был очень сложным человеком, и со смены тот часто возвращался в отвратительном настроении. Чтобы забыться, он пил, а алкоголь заставлял его жестоко обращаться со всеми, начиная с животных на ферме. Например, однажды Уильям подковывал лошадь, та дернулась и пропорола ему ногу. Мужчина подпрыгнул, схватил металлический прут и изо всех сил ударил лошадь по голове. Маленький Айвэн в тот момент держал лошадь за узду, и животное упало к его ногам. Айвэн подумал, что отец убил лошадь.
Мальчик много раз видел, как отец бил овец, коров, коз и собак. Он постоянно боялся, что станет следующим.
Однажды рано утром Айвэн и его отец были в амбаре. Мальчик доил корову, пока отец занимался другими делами. Когда дойка была окончена, корова в следующем стойле махнула хвостом так, что задела парнишку. При этом один из репьев на ее хвосте попал ему в глаз. Недолго думая, Айвэн вскочил, схватил металлический табурет для доения, на котором только что сидел, и, выкрикивая грязные ругательства, которые так часто слышал от отца, стал жестоко бить животное. Выплеснув весь свой гнев, он отложил табурет и рухнул на него, собираясь снова доить. Но тут его осенило: корова, которую он только что избил, была отцовой любимицей, а тот работал метрах в пяти от него. Айвэн задрожал и вжался в табуретку. Он с головой зарылся в коровий бок и с бешено колотящимся сердцем ждал, предполагая, что наконец настал и его черед быть битым.
