Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
• сократите число решений, которые я должен принять, чтобы устранить свою проблему.
Обратите внимание, что ни один из этих принципов не делает акцента на конкретных характеристиках или эксплуатационных качествах самих товаров – автомобилей, программного обеспечения, страхового полиса. Сегодня сами товары, как правило, не проблема. К сожалению, для многих компаний, занимающихся производством товаров и оказанием услуг, характерна ориентация или на товар, или на услугу. Отслеживая только один элемент из всего процесса потребления, они иногда не учитывают общего впечатления потребителя от поиска, получения, установки, обслуживания, модернизации и утилизации, т. е. от действий, необходимых для решения данных проблем. И по-видимому, они забывают обо всех затратах, которые включают также затраты времени и нервов потребителя.
Проблема бережливого обеспечения
Обеспечение. Кажется, что это так же просто, как и потребление. Конечно, при современных технологиях, особенно информационных, поставщики могут предоставлять потребителям желаемую ценность, не прилагая особых усилий. Проблема состоит в том, что в действительности организовать обеспечение очень трудно, и немногие фирмы делают это сегодня хорошо. В то время пока потребители сражаются с несовершенными процессами потребления, поставщики воюют с плохими процессами обеспечения. Доказательства этому мы видим повсюду:
• рост расходов на придание товарам таких качеств и функций, которыми не удается привлечь новых потребителей;
• нереальные обещания по доставке, которые поставщики вынуждены делать, чтобы сохранить свою конкурентоспособность;
• высокий уровень нехватки товаров (если их слишком мало) и остатки нереализованной продукции (если их слишком много);
• рост расходов на обеспечение лояльности клиента, причем клиенты все равно становятся все менее и менее лояльными;
• значительные инвестиции в более крупные активы (большие магазины, дистрибьюторские центры, компьютерные системы), но у которых сокращаются возможности обеспечить конкурентное преимущество;
• существенный рост расходов на создание справочных служб и других форм помощи потребителям, организуемых путем аутсорсинга, в результате чего прямой контакт с ними теряется;
• хроническое недовольство сотрудников, вынужденных по роду своей деятельности активно общаться с клиентами, высокая текучесть кадров на этих должностях и большие расходы на обучение, низкая удовлетворенность потребителей.
Ни один поставщик не рад подобным результатам, но при нынешних процессах организации обеспечения большинство из них неизбежно. И львиная доля поставщиков, похоже, полагает, что реальное решение проблем потребителя, выражающееся в обеспечении их нужными продуктами тогда и там, где он хочет, обойдется гораздо дороже. В связи с этим поставщики еще активнее защищают традиционное массовое потребление. Они предлагают все более привлекательные, но никак не связанные с другими товары по сниженным ценам, хотя потребители сигнализируют им, что на самом деле хотят чего-то другого.
К счастью, как мы увидим в этой книге далее, некоторые компании уже научились по-новому думать о потребителях и поставщиках и о том, как они могут вместе разрабатывать бережливые решения. Они обнаружили, что предоставлять ценность, которую потребители действительно хотят, можно с более низкими общими затратами – точно так же как когда-то поняли, что высокое качество вовсе не обязано стоить дорого. Цель этой книги довольно проста – показать, как объединить бережливое обеспечение с бережливым потреблением, как перейти от массового потребления к бережливому.
Глава 1
Учимся видеть процесс потребления
«Давайте пройдемся». Многие годы таков был наш ответ, когда какая-нибудь компания просила рассказать о бережливом производстве. Как правило, ее руководство хотело встретиться с нами в конференц-зале или в кабинете генерального директора. Но из своего многолетнего опыта мы знали, что ценность создается только в гемба (японское слово, обозначающее то место в офисе или на заводе, где выполняется реальная работа). Поэтому когда мы хотели оценить реальное положение дел, мы всегда настаивали на том, чтобы начать именно там, т. е. в гемба.
У потребителей тоже есть гемба. Это путь, который они избирают для решения своих проблем. И похоже, что большинству менеджеров это трудно понять, хотя сами они тоже идут этим путем, когда примеряют на себя роль потребителей. Поэтому в последние годы мы потратили немало времени, гуляя по гемба потребителей вместе с ними, когда у нас была такая возможность.
Цель этих прогулок проста: мы пытаемся научить менеджеров видеть все шаги, которые потребитель должен выполнить, чтобы найти, получить, установить, подключить, обслужить, отремонтировать, модернизировать и утилизировать необходимые для решения его проблем товары и услуги. Затем мы анализируем каждый шаг, спрашивая, так ли уж он необходим и почему нередко его не удается выполнить как надо. Устранив ненужные шаги, мы можем поговорить о потоке и вытягивании, которые ведут к совершенству.
Чтобы вам было легче понять этот метод, давайте пройдемся прямо сейчас, поставив себя на место типичного потребителя, например Боба Скотта, с которым мы впервые столкнулись в «Бережливом производстве»[1]. Если помните, тогда он погнул задний бампер своего пикапа.
Прогуливаясь по гемба потребителя
На этот раз начало всему положила загадочная лампочка проверки двигателя, засветившаяся на панели приборов и заставившая Боба отправиться в автосервис. Вариантов было несколько: обратиться к дилеру, торгующему новыми машинами, которого в прошлый раз просьба Боба о ремонте, похоже, сильно расстроила, другим дилерам, расположенным в пределах досягаемости, продававшим и обслуживавшим машины этой модели, а также в несколько местных автосервисов, которые могли не располагать новейшим оборудованием и не иметь специалистов, знакомых с этой моделью.
Сделав несколько звонков и выяснив примерные расценки на подобный ремонт, Боб отправился к дилеру, торгующему новыми машинами, но не к тому, у которого был раньше.
Следующим шагом было договориться о ремонте, т. е. выполнить действие, эквивалентное размещению заказа на какой-нибудь товар, например на компьютер Дэна. Боб договорился и в нужное время подъехал к дилеру.
Поскольку приемщик заказа не был знаком с Бобом, он не имел достаточно информации о его машине и поэтому к встрече готов не был. В результате Бобу пришлось ждать в очереди у стойки обслуживания, чтобы заполнить и подписать соответствующие формы.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
