Глава 2 расскажет, чем смелый шаг отличается от авантюры и как действовать решительно, но не подвергать компанию лишнему риску. Рынок высоких технологий, подогреваемый сетевым взаимодействием, может расти скачкообразно. Здесь возможны великие победы и великие поражения, причем от первого ко второму иногда переходят в мгновение ока. Гейтс, Гроув и Джобс много раз делали высокие ставки, и не всегда удачно. Однако они крайне редко шли на чрезмерный риск или ставили на кон больше, чем могли себе позволить. Дробя и распределяя ставки и удачно выбирая момент, они умели свести риск проигрыша к минимуму.
Глава 3 посвящена относительно новому подходу к стратегии, который требует создания платформ и экосистем, а не одиночных продуктов и компаний. Технологически интенсивные отрасли нередко имеют свою специфику, из-за чего управленцам приходится мыслить предельно широкими категориями – не ограничиваться будущим одного, пусть даже самого ходового, товара или перспективами одной лишь своей компании. У Гейтса, Гроува и Джобса можно поучиться соблюдению равновесия между разработкой отдельных продуктов и созданием крупных промышленных платформ. Успешный продукт может быть самостоятельным, промышленные платформы же преуспеют на рынке только при наличии параллельных разработок других компаний.
В двух следующих главах мы подробно рассмотрим методы исполнения задач, которыми Гейтс, Гроув и Джобс руководствовались на тактическом и организационном уровне. Глава 4 рассказывает о том, как использовать преимущество и силу, чтобы победить конкурентов, – мы называем этот образ действия тактикой дзюдо и сумо. Гейтс, Гроув и Джобс проявили себя как великолепные тактики, умеющие обратить силу противника в слабость, а на пике карьеры часто использовали огромную мощь своих компаний, чтобы навязать конкурентам правила игры.
В главе 5 речь пойдет о том, как выстроить организацию вокруг одного харизматического лидера с уникальными навыками и прекрасно развитым деловым чутьем. Билл Гейтс подогнал структуру Microsoft под собственную концепцию ПО. Гроув культивировал в Intel строгую дисциплину и ответственный, «инженерный» подход к массовому производству сложных полупроводниковых устройств. Джобс сделал свою тягу к простоте и изяществу, а также пристальное внимание к пользователю идеологией Apple. Кроме того, все трое умели признавать собственные слабости и компенсировать их умелым подбором сотрудников, для которых создали полноценную деловую культуру и систему ценностей.
В каждой главе мы будем разбирать ключевые моменты из истории всех трех компаний и показывать, как Гейтс, Гроув и Джобс претворяли в жизнь пять стратегических принципов и как иногда от них уклонялись. Наша цель не в том, чтобы еще раз детально рассказать историю Apple, Microsoft и Intel – о них уже написано много прекрасных книг, – но в том, чтобы извлечь из их истории полезные уроки менеджмента. Поэтому наше изложение не будет строго хронологическим. Кроме того, самые важные стратегические решения мы станем обсуждать в нескольких главах – чтобы каждый раз взглянуть на них под новым углом.
В заключение мы поговорим о том, как можно освоить пять главных стратегических принципов. Мы еще раз вспомним уроки, полученные у Гейтса, Гроува и Джобса, и увидим, что их преемники из нового поколения – Марк Цукерберг, Джефф Безос, Ларри Пейдж и Хуатэн Ма – уже применяют те же методы на практике. Наконец, мы разберем крупнейшие ошибки, которые совершили Гейтс, Джобс и Гроув, находясь на посту (в том числе при передаче компаний в новые руки). Нам хотелось бы поделиться соображениями, которые в будущем смогут помочь управленцам и предпринимателям избежать подобных ошибок или хотя бы уменьшить их негативные последствия.
Глава 1
Смотри вперед, отсчитывай назад
Наверное, всем знакомо высказывание Эдмунда Бёрка[5]: «Тот, кто не учит историю, обречен ее повторить». Многие из нас принимают это предостережение близко к сердцу. Если нужно принять судьбоносное решение, мы первым делом обращаемся к прошлому и стараемся извлечь из него уроки, чтобы справиться с задачами, которые стоят перед нами сегодня.
Однако стратегия – это прежде всего искусство смотреть вперед и умение строить планы на будущее. Понимать уроки истории очень важно, однако исходить из того, что будущее окажется точной копией прошлого, – большой риск для предпринимателя. Энди Гроув, например, любил цитировать Эйнштейна: «Чтобы совершать великие открытия, нужно хорошо изучить прошлое, но освободиться от его оков».
Великие стратеги придерживаются иного метода. Вместо того чтобы оглядываться, а потом планировать наперед, они смотрят вперед, а потом отсчитывают шаги назад. Хороший стратег знает теорию игры и умеет двигать фигуры. Он смотрит вперед, чтобы понять, где хотел бы видеть свою компанию в некий грядущий момент, а затем обращает мысли вспять, чтобы представить, какие ходы для этого нужно сделать. Четкое представление о будущем особенно важно для быстро развивающихся отраслей. В таких сферах большой куш достается тому, кто идет на полшага впереди всех. Тот, кто просто шагает в ногу, рискует безнадежно отстать. Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс обязаны успехом именно своей выдающейся способности опережать и потребителей, и конкурентов.
Не нужно видеть в этой способности что-то сверхъестественное. Великий стратег – отнюдь не ясновидящий и не прорицатель с хрустальным шаром. И Гейтсу, и Джобсу, и Гроуву доводилось делать неверные прогнозы. Но истинный стратег должен быть неуклонно сосредоточен на будущем и обновлять свой прогноз, едва обнаружатся новые данные или вскроются планы конкурентов.
Не менее важно занять такую позицию, чтобы сам предприниматель и его компания в любой момент могли воспользоваться новыми возможностями, обратить их в преимущество. Мы часто преувеличиваем заслуги успешных руководителей. В ретроспективе они нередко кажутся провидцами, которые сумели заранее продумать и просчитать любой свой ход. На самом деле хороший стратег обычно бывает не только провидцем, но и оппортунистом. Он замечает первые же проблески рыночных возможностей и распознает ниши, которые упустили из виду его конкуренты. Затем, опираясь на знание или интуицию, он предпринимает быстрые, решительные шаги и не позволяет сомнениям и колебаниям парализовать его волю.
Например, когда компании IBM потребовалась новая операционная система, Гейтс сначала сказал, что не занимается такими разработками. Однако вскоре он осознал, что IBM предлагает Microsoft возможность завладеть платформой для всех компьютерных программ и приложений. Гроув не изобрел микропроцессор, но одним из первых осознал, что это устройство может в корне изменить всю компьютерную индустрию. Концепция графического интерфейса возникла не у сотрудников Apple, но Джобс был первым крупным предпринимателем, который понял революционную значимость этой идеи.
Кроме того, все три руководителя разрабатывали и внедряли стратегии, позволявшие превратить замысел в реальность. Одной только способности к предвидению недостаточно, чтобы стать великим стратегом. Нужно еще и понимать, как сделать так, чтобы предсказание осуществилось. В сфере исполнения Джобсу, Гейтсу и Гроуву помогали невероятно талантливые партнеры и сотрудники. Как и большинству руководителей, им требовалась «подпитка идеями» от менеджеров среднего звена и от рядового персонала. Когда им представляли некий набор вариантов, они оценивали текущий момент, изучали возможные ходы и ответные выпады конкурентов, а затем предлагали решение, которое учитывало и объединяло все детали картины. Они играли не только роль провидцев, но также роль «кураторов» и оптимизаторов. Если обстоятельства менялись, они подстраивали под них свои концепции и планы. Именно в этом заключается основная миссия стратега: не просто понимать, куда хочешь двигаться, но и вычислять, как оказаться у цели, не только смотреть вперед, но и отсчитывать шаги назад, при необходимости корректируя план.
