Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 16
• Не живите в иллюзии, что все понимаете и запоминаете из того, что говорил клиент. Переспрашивайте и уточняйте свое понимание. Непонимание часто является причиной конфликтов или напряженности в отношениях.
• Не расширяйте фон конфликта. Говорите только о том, что было источником данного конфликта. Не вспоминайте все ранние прегрешения партнера и не отвечайте оправданиями на его подобные выпады.
• Будьте терпимы к людям. Они такие, какие есть, а не такие, какими мы хотели бы их видеть.
Вы выполняете подобные приемы в общении с людьми? Если да, то присвойте себе дополнительные баллы по шкале талантливости. Если нет, то не обессудьте, учиться вам и учиться на талантливого менеджера.
Всегда может появиться «собака», которая способна помешать достичь поставленных целей
Благим намерениям вершить справедливую власть могут помешать четыре «собаки».
1. Наличие «правил для всех» и «правил для нас».
2. Принятие решений, которые не принесут улучшения всем, а только избранным.
3. Закрытость от общественности ваших замыслов.
4. Эгоистические интересы верхушки.
Как вам с позиции этих критериев деятельность Госдумы? Похоже, что все эти «собаки» прописались там навечно. Вот и оцените степень их лидерского влияния. Не правда ли, хочется идти не за ними, а совсем в противоположную сторону?
Нужны ли людям указатели типа «верной дорогой идете, товарищи»?
Наличие большого количества правил деморализует. Но жизнь без правил погружает в стихию импульсов и инстинктов.
Учитывайте эти правила, и вас будут обожать подчиненные, расплачиваясь своим энтузиазмом.
Когда заботишься о людях, они заботятся о работе. Люди стараются не обмануть ожидания. Видишь их умными, они демонстрируют ум, видишь их глупыми, будешь окружен глупцами.
• Наилучший способ привить людям уважение и ответственность — это оказывать им уважение и предоставлять ответственность.
• Личный пример страсти к работе — лучший стимулятор для подчиненных.
• Ни человеческая мысль, ни сила мотивации не поддаются чистой логике.
• Критика позволяет встать на правильный путь, но не начать движение.
• Лучше обратиться с просьбой, чем отдать приказ.
• Убеждение более эффективно и действует дольше, чем давление и устрашение.
• Никогда не поручайте двум сотрудникам ту работу, которую может выполнять один, это приводит к скуке, апатии и разочарованию.
• Всегда оставляйте место некой таинственности, чтобы сделать ожидание более напряженным.
• Будьте терпимее к подчиненным в большей степени, чем к самому себе.
• Относитесь к подчиненным так, как вы хотели, чтобы они относились к клиентам.
• Уделяйте много времени «накачке» духа команды и отдельных ее членов, активизируя в них стремление к успеху и самореализации, а не разработке новых систем материального стимулирования.
• Поддерживайте положительное представление сотрудника о самом себе.
• Опирайтесь на лучшую часть личности сотрудника, а не критикуйте или исправляйте его слабости.
А вы выполняете эти правила? Неужели нет? Жаль! А мы хотели вас зачислить в талантливые менеджеры.
Мы живем в двух мирах: мире ощущений и мире интерпретаций
По улице идет мальчик. Это ощущение. Мальчика видят милиционер и бабушка. Милиционер: «Подросток — потенциальный хулиган». Бабушка: «Мальчик — ангел». Это их интерпретации.
«Это большая комната» — ощущения. «Эта комната может быть поделена на несколько частей, и каждая может выполнять свою функцию» — это интерпретация.
В основе любого конфликта, разногласия, спора ищите интерпретации как источник всех столкновений.
Факты, ощущения — источник сотрудничества и согласия. Мир реальных ощущений объединяет людей. Говорите с людьми на языке фактов и ощущений, и будете поняты. Переходите на язык интерпретаций или эмоций и получите статус террориста.
«Я прав!» — установка обывателя. «Все правы в рамках своего контекста» — мышление лидера.
«Вы опоздали» — факт. «Вы — необязательный человек» — интерпретация.
Зеленую улицу — фактам. Красный сигнал «Стоп» — интерпретациям в общении с людьми, особенно в их оценках и при столкновении с их мнениями и интересами.
Какой балл из пяти вы бы поставили себе в общении с людьми? Вы говорите с людьми на языке фактов или интерпретации? Чем ваш язык ближе к фактам, тем вы талантливее как коммуникатор.
Каждый видит свое, хотя окружающее общее
Тот, кто видит в окружающем либо черное, либо белое, сам либо наивен, либо циник.
Плохие новости:
Наивные смотрят на мир через розовые очки, настаивая на том, что люди близки к ангелам. Циник убежден в дьявольской сущности окружающих и придерживается тактики «Достань их, пока они не достали тебя».
Хорошие новости:
Ни одна из этих позиций неверна. Истина в сочетании. «В каждой женщине сидит ведьма, но и ангел тоже».
Только тот, кто видит мир многогранно, способен мобилизовать людей вопреки дюжине преград и препятствий.
Организациям нужны доброжелательные руководители, которые, как умные политики, способны вести народ между кирпичной стеной наивности и бандитскими закоулками цинизма.
Лидер должен уметь управлять отношениями как с союзниками, так и с оппонентами в нашем мире хронического дефицита, неопределенности, конфликтов и риска. А вы?
Власть можно получить по наследству или вместе с должностью, но авторитет зарабатывают
Подчиненные чувствуют себя уверенно и хорошо работают, когда доверяют своему боссу. Неприязнь к боссу — вид негативной энергии, которая снижает желание что-то делать.
Избегайте самодурства. Люди платят признанием, авторитетом тому, кто уважает их. И отвергают того, кто втаптывает их достоинство в грязь.
НЕ делайте подчиненных ответственными за ваши ошибки. Тот, кто делает это, сам является жертвой. Обвинять других в своих бедах — все равно, что считать мух причиной свалок.
Пессимисты, нервные, обвиняющие всех и вся, уязвимые, нетерпимые к людям, авторитетом никогда не пользуются. Люди испытывают симпатию и уважение к тому, кто соответствует образу приятного человека. Все перечисленные качества к такому образу не подходят.
Уважение к людям при любой требовательности не снижает авторитет. Уважение к людям позволяет быть максимально требовательным, не вызывая при этом ответного раздражения.
Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 16
