Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 41
Наконец, коммерческий директор деликатно сменила тему, предложив им наводящий вопрос: «Но все же за первые три месяца нам не удалось продать количество, на которое мы рассчитывали, верно?»
«Если честно, то мы не продали ни одного! – заметил руководитель группы. – Мы уверены, что это устройство навсегда поменяет правила игры; уж кому-кому, а нам-то известно, какие у него блестящие возможности. Но почему-то оно не продается. А почему, ума не приложу».
Выждав немного, чтобы убедиться, что все уже сказано, коммерческий директор продолжила: «Судя по всему, вы твердо уверены, что это выдающийся продукт. И вы убедили в этом нас обоих. Теперь и я считаю, что клиенты должны выстроиться в очередь за заказами. Но если исходить из того, что дело не в качестве, то какие еще претензии высказывали потребители?»
«Так мы не говорили ни с кем из них, откуда нам знать?» – ответил руководитель группы.
От такого заявления мы буквально потеряли дар речи. «Но почему вы не побеседовали с клиентами?» – спросила наконец коммерческий директор.
«Мы же разрабатывали этот продукт в обстановке строжайшей секретности и полагали, что он сам зарекомендует себя, появившись на рынке. Хотя, наверное, это неправильно. Может, нам следовало провести предварительную подготовку. Теперь я понимаю: его достоинства не столь уж очевидны тем, кто в этом мало разбирается».
Вот тут он был прав. Устройство не вызывало нареканий, но клиенты опасались переключаться на незнакомый продукт. Их не убеждали сотрудники отдела продаж, которые расхваливали технические достоинства новшества. И что вы думаете? Стоило разработчикам созвониться с коллегами в организациях-клиентах, и они сумели убедить их в преимуществах продукта (как перед этим нас), разве что обошлось без разъяснений технических терминов! Дело пошло. За считанные недели компания получила много заказов, и в итоге продукт действительно изменил правила игры, как и предсказывали разработчики. А сами они получили ответ на вопрос, над которым тщетно ломали голову. Если бы мы с коммерческим директором попытались решить эту проблему без их участия, то скорее всего заподозрили бы, что у продукта есть изъяны. Но внимательно выслушав разработчиков и задав вопрос по существу, коммерческий директор нашла оптимальное решение, причем с помощью самих инженеров, которые, как выяснилось, с самого начала знали, в чем корень проблемы. Заметьте, она не пыталась читать им лекцию по маркетингу, не думала принизить их или выставить глупцами. Она просто внимательно выслушала людей и вежливо задала правильные вопросы.
Но бывают ситуации, когда именно от вас требуется решение, и вы рассчитываете, что собеседник сможет помочь. И в этом случае исход разговора во многом зависит от уважения участников друг к другу. Озарения порой приходят из самых неожиданных источников, и хороший слушатель ловит информацию отовсюду, потому что знает: любой из коллег способен одарить его важным для решения проблемы знанием. Руководители же часто ограничивают коллег рамками должностей, убеждая себя, что те могут пригодиться только в вопросах, которые относятся к сфере их компетенции. С персоналом отдела маркетинга они будут обсуждать лишь варианты продвижения продуктов, но даже не подумают выяснить, что этот специалист думает о производстве или о стратегии компании. Отсюда вывод: уважать – значит всерьез воспринимать все, что вам говорят другие, и исходить из того, что они, возможно, правы. Учтите, даже робкий стажер из отдела продаж способен дать ту часть информации, которой вам и не хватало, чтобы принять верное решение.
Мне повезло: я рано получил такой урок, причем не от бизнес-профессионалов, а от преподавателя в медицинской школе. Покойный Джордж Энгель разработал модель медицинской помощи, которую окрестил «биопсихосоциальной», хотя по сути она основывается на умении слушать. Он считал, что врач точнее поставит диагноз, если научится слушать рассказы пациента о своем самочувствии и деликатно расспрашивать о жизни этого человека, его привычках, семье, трудовой деятельности и т. д. Все это может помочь пролить свет на заболевание. «Пациент – вот кто твой учитель, – сказал мне однажды Энгель. – Клиническая триада включает в себя наблюдение, самонаблюдение и диалог… а это не что иное, как разговоры». Он также внушал нам, что каждый пациент – это «исследование на одном человеке». Подразумевалось, что каждый человек – это уникальный случай, его недомогания специфичны и не могут быть сравнимы с недугами других людей. Впоследствии я понял, что этот урок как нельзя лучше подходит к умению слушать в бизнесе. Здесь тоже каждый собеседник уникален, обладает собственным опытом, взглядами, мнениями и идеями. Поэтому любой человек заслуживает, чтобы вы уделили ему время и внимание.
Один из известных мне руководителей применял поразительный способ сбора информации и при этом демонстрировал уважение всем своим собеседникам. Он возглавлял больницу. Прохаживаясь весь день по ее коридорам, доктор заводил разговоры с каждым, кто встречался на его пути. За ним было очень интересно наблюдать. Совершенно лысый, он имел привычку пристально смотреть на собеседника широко раскрытыми (как у филина) глазами из-за очков в массивной оправе. Но в нем не было ничего от Притворщика. Искреннее внимание выражалось на его лице при общении с любым собеседником: финансовым директором больницы, санитаркой или родственником пациента. Я обнаружил, что эти бесчисленные диалоги он вел не просто из желания поддерживать в больнице хороший моральный климат. Как-то раз он сам подтвердил это, сказав, что не смог бы управлять работой такого сложного учреждения, если бы не собирал информацию от всех и каждого. Он проявлял уважение и к сотрудникам, и к пациентам, и те отвечали ему взаимностью. В процессе любой беседы он обязательно брал на заметку какой-нибудь любопытный факт, чтобы при следующей встрече иметь повод завязать разговор. И все знали, что главврач не только внимательно выслушивает, но и знает позицию каждого собеседника. Доктор был чрезвычайно демократичен, поэтому добивался больших успехов в работе. Он не сомневался, что каждый человек по-своему умен и может подсказать пару ценных идей. Любой разговор он начинал, руководствуясь именно этими соображениями, а не только ради собственной выгоды. Как и бывший мэр Нью-Йорка Эдвард Коч, он постоянно задавал вопрос: «Как я работаю?», но добавлял при этом еще один: «Как вы работаете?» Оба вопроса звучали искренно, приглашая каждого поделиться своей проблемой, которую они могли бы вместе преодолеть.
Без сомнения, он знал природу мотивации. Но выдающимся руководителем его делало умение действовать, опираясь на сведения, которые он получал во время своих прогулок по больнице. Шла ли речь о настенной агитации, проведении дезинфекций в палатах или о словах приветствия вновь поступившему больному, он всегда стремился удостовериться, что извлек ценные сведения из любой ситуации.
Безусловно, не каждый разговор нацелен на решение той или иной проблемы. Иногда вы просто рассказываете о прошедших переговорах, даете отзыв на презентацию или интересуетесь самочувствием матушки своего коллеги. Но и в этих беседах важны уважение к собеседнику и умение внимательно слушать. Как показывает пример главврача больницы, даже незначительные факты или идеи могут впоследствии помочь решить проблему. Нельзя сказать, чтобы каждый разговор с санитаркой приводил к озарению, но некоторые замечания этой женщины побуждали главврача переосмыслить те или иные ситуации. Сколько раз нам приходилось слышать от влиятельных политических обозревателей, что американские президенты действуют так, будто витают в облаках и практически отгорожены от повседневной жизни Америки. Как, спрашивают они, президент может управлять страной, если не знает, во что выльются его решения для сограждан? Справедливости ради нужно отметить, что им действительно порой трудно спуститься с небес на землю и увидеть, какова реальная жизнь страны. Зато корпоративным руководителям ничего не мешает это сделать. Спуститься с олимпа и черпать информацию из первых рук – у сотрудников организации, клиентов, поставщиков и конкурентов – это единственный способ глубоко проникнуться проблемами, которые стоят перед вашим бизнесом. Даже если вас не ждут откровения, реплика, случайно оброненная кем-то в разговоре, может стать полезным подспорьем при руководстве компанией.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 41
