Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
После интервью
9. Оцените ответы кандидата и сформулируйте решение.
10. Расскажите HR-службе о вашем решении и обсудите дальнейшие шаги и сроки.
5. ПРИНЦИПЫ УДЕРЖАНИЯ, ИСПРАВЛЕНИЯ И УВОЛЬНЕНИЯ
● Не допускайте сюрпризов.
● Выясняйте реальную причину желания уйти и работайте с ней.
● Удерживайте тех, у кого есть перспективы и кого трудно заменить.
● Правильно настройтесь перед исправлением или увольнением: это деловые переговоры, а не межличностный конфликт.
● Не путайте исправление и развитие.
● Выдавайте новый кредит доверия исправившимся – или расставайтесь.
● Помогайте найти новую работу и расставайтесь хорошо.
● Не затягивайте встречу по увольнению.
6. АЛГОРИТМЫ ВСТРЕЧ ПО УДЕРЖАНИЮ, ИСПРАВЛЕНИЮ И УВОЛЬНЕНИЮ
Встреча по удержанию
1. Внимательно выслушайте обращение сотрудника.
2. Решите: удерживать или отпустить.
3. Поговорите о причине подробнее.
4. Переформулируйте проблему в возможность.
5. Договоритесь о следующем шаге.
Встреча по исправлению
До встречи
1. Определите конкретные результаты и поведение, которое должно измениться.
2. Сформулируйте, как должны выглядеть результат и поведение к конкретному сроку.
3. Подготовьтесь к возможной беседе по увольнению.
4. Пригласите сотрудника на встречу.
В ходе встречи
5. Обозначьте проблему, ожидания и последствия (отсутствия изменений).
6. Добейтесь принятия ответственности за проблему.
7. Если сотрудник не принимает на себя ответственность за проблему, переходите к беседе по увольнению.
8. Обсудите план исправления.
9. Договоритесь о точках и способе контроля.
10. Попросите сотрудника написать план и прислать его вам.
11. Выскажите уверенность, что сотрудник справится, если приложит усилия.
После встречи
12. Прочитайте и при необходимости скорректируйте план исправления.
13. Проводите промежуточные контрольные встречи (не отменяйте их).
14. В конце периода зафиксируйте исправление либо увольте сотрудника, если исправления не произошло.
Встреча по увольнению
До встречи
1. Перечитайте пункты трудового договора сотрудника, которые относятся к прекращению работы в организации.
2. Совместно с HR-службой подготовьте всю информацию, необходимую для увольнения.
3. Напишите план действий на оставшийся срок. Продумайте план «Б» на случай, если сотрудник не примет условия.
4. Уведомите вышестоящего руководителя о беседе с сотрудником.
5. Пригласите сотрудника на встречу (в сложных случаях – вместе с HR-службой).
В ходе встречи
6. Сразу, с первых слов встречи обозначьте сотруднику ваше желание прекратить трудовые отношения и основную причину.
7. Сделайте паузу, помогите сотруднику принять факт увольнения.
8. Обсудите условия увольнения.
9. Договоритесь о плане действий на оставшийся срок.
10. Уточните, есть ли у сотрудника вопросы, и обсудите их.
11. Предложите сделать первый шаг плана действий сразу, как можно быстрее.
После встречи
12. Контролируйте выполнение плана сотрудником.
7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ПРИНЯТИИ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ, КОГДА ОНИ КАСАЮТСЯ ВАС
● Осознайте свои критерии выбора места работы и выбирайте то, что вам подходит.
● Не врите на интервью.
● Полюбите свою работу, чтобы добиться в ней успеха.
● Примите решение: исправить ситуацию или уйти.
● Увольнение – это крах или возможность для нового старта? Каждый решает сам.
Глава 6. Оценка эффективности и потенциала
1. ЧТО ТАКОЕ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА
● Оценка эффективности и потенциала проходит в формате регулярных встреч руководителя с сотрудником. Как правило, результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия кадровых решений и определения размера премий.
● Текущая эффективность имеет две составляющие: вклад сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения принципам организации на протяжении конкретного периода.
● Потенциал – это прогноз будущей эффективности сотрудника, например при повышении или ротации. Потенциал определяется способностью сотрудника самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желанием наращивать текущий масштаб своих задач.
● Процесс регулярной оценки неразрывно связан с остальными практиками регулярного менеджмента и не работает без них.
2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКЕ
● Нечеткость целей и принципов работы.
● Бюрократия и формализм вместо открытого диалога.
● Боязнь выносить суждения о работе людей и иметь дело с последствиями.
● Обсуждение только цифр, а не вклада.
● Системы премирования, искажающие мотивацию.
● Неумение оценивать потенциал.
3. ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА
● Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется сотрудник.
● Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех участников.
● Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд.
4. АЛГОРИТМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА
Встреча по оценке эффективности
Проводится непосредственным руководителем.
До встречи
1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем периоде. Проанализируйте результат по каждой цели и вклад сотрудника.
2. Сформулируйте интегральную оценку вклада.
3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы организации, выполняя работу.
4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече.
5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить самооценку.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
