Глава 13. Модель зрелости процессов
Руководство по внедрению
Все больше и больше организаций стремятся подчинить себе силу бизнес‑процессов, и поэтому возникла потребность в подробном руководстве к действию. В предыдущих главах мы рассказывали о том, что перестройка процессов и управление на их основе дают поразительные результаты, что позволяет компании быстрее достигать своих стратегических целей. В самых разных организациях – от предприятий отрасли тяжелого машиностроения и фабрик, выпускающих потребительские товары, до медицинских учреждений – управление и преобразования на основе самых разных процессов уже не рассматриваются как временные меры по выходу из кризиса, а становятся сердцевиной бизнеса.
Однако внедрение бизнес‑процессов – это очень большой и серьезный проект. Речь идет не просто об изменении процессов, в организации меняется почти все. В этой книге подробно разъясняются девять важнейших принципов работы высокоэффективной организации, используя которые можно превратить весьма посредственную компанию в настоящего лидера отрасли. Мы много раз подчеркивали, что процессно‑ориентированная организация должна включить в свои методы работы все девять описанных нами принципов. Руководство многих компаний осознает необходимость преобразований для внедрения процессов, но менеджеры часто не понимают, что именно и насколько сильно нужно менять. Все это, конечно, приводит к путанице в планах, несогласованности действий, к спорам, ошибкам, переделкам и задержкам при переходе к бизнес‑процессам.
Изучив опыт компаний, предпринимавших попытки – как успешные, так и безуспешные – внедрить процессный подход, Майкл Хаммер разработал модель преобразований на основе бизнес‑процессов, которая может служить для вас поэтапной программой действий. Следуя этой программе, вы начнете выполнять работу быстрее, лучше и дешевле. Модель, которую мы подробно разберем в этой главе, описывает четыре уровня зрелости процессов на предприятии. Модель зрелости процессов и предприятия (Process and Enterprise Maturity Model – PEMM) подходит для любой организации любой отрасли промышленности, и ее можно применить к любому процессу. Она не описывает содержание процесса, но определяет те характеристики, которые необходимы предприятию, чтобы успешно проводить преобразования. Компания может применить модель PEMM к любым своим процессам, а также создать с ее помощью процессы под свои собственные нужды.
Но прежде чем перейти к описанию модели PEMM и особенностей ее использования, мы сделаем несколько важных замечаний.
• Переход к бизнес‑процессам не произойдет за одну ночь. Необходимо понимать, что на это уйдет много времени. Большинство компаний вряд ли смогут провести перестройку всех своих процессов за один раз. Внедрение нового процесса представляет собой сложный и дорогостоящий проект, и чаще всего у компаний просто нет столько средств и людей, чтобы перестраивать несколько процессов одновременно. Приводить все аспекты производственной деятельности (показатели эффективности, премии и поощрения, обязанности исполнителей, программу профессиональной подготовки, систему оплаты труда и т. д.) в соответствие требованиям сквозных процессов тоже нужно не сразу, а постепенно.
• Учитывая продолжительный характер перехода к бизнес‑процессам, ясно, что менеджерам, отвечающим за эту работу, придется нелегко. Сначала они должны ответить на основные вопросы: с чего начать, с какой скоростью двигаться вперед, как поддержать энтузиазм людей, какие цели поставить, чтобы они перекликались с общей стратегией компании, как распределить ресурсы и т. д. Модель зрелости бизнес‑процессов – это инструмент, который поможет менеджерам найти правильный путь, она не даст готовых ответов, но предоставит общую схему решения проблем.
• Процессный подход – это интегрированный метод управления организацией. Вы не сможете добиться успеха, используя лишь какой‑то один из девяти принципов. Их нужно применять все и сразу, и только тогда результаты преобразований оправдают ваши ожидания, и на предприятии появятся условия для нормального функционирования новых процессов. Например, нельзя спроектировать процесс, назначить для него руководителя, обучить исполнителей, не внедряя при этом новых показателей эффективности. Если вы измеряете успехи своих работников старыми методами, то и вознаграждение они будут получать за хорошую работу на своем функциональном участке, и тогда новый процесс не даст тех результатов, на которые вы рассчитываете.
В идеале процессный подход должен стать способом организации работы всего предприятия. Однако маловероятно, чтобы все ваши отделы перешли на бизнес‑процессы одновременно. Часто, и особенно это касается крупных организаций, преобразования на основе бизнес‑процессов проходят вначале в каком‑то одном подразделении, на отдельном заводе или в региональном филиале компании. Важно понимать, что процессы работают только там, где они пересекают функциональные границы, и подразделение обычно является самой маленькой организационной единицей, подходящей для внедрения процессного подхода. Функциональный отдел по определению не может провести преобразования на основе процессов, так как внутри него есть всего одна зона функциональной ответственности, и работа в этом направлении приведет к одним лишь разочарованиям.
