Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 99
Относительно третьего предложения. Большинство руководителей, очевидно, будут отрицать, что они управляют, основываясь на предположении, что естественные способности людей примерно одинаковы. Но многое из того, что они делают, может быть понято, лишь исходя из этой предпосылки. Система вознаграждений по личному вкладу, поощрительные схемы, премиальные системы, безусловно, нацелены на то, чтобы поощрять и вознаграждать за усилия. Но какой смысл в ранжировании людей по естественным способностям, если реальные выгоды могут быть достигнуты в том случае, когда можно распознать и комбинировать эти различия?
3. Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью (см. главу 24).
Некоторые лучше обучаются читая, другие – слушая, третьи – рассматривая картинки, фильмы, а четвертые – наблюдая за чьими-либо действиями. Некоторым нужно и то, и другое, и третье, и четвертое – и в этом нет ничего зазорного. Как можно упрекать и наказывать людей, если вы не научили их делать то, что теперь с них спрашиваете? Люди – не машины. С ними нужно обращаться заботливо, и они сторицей воздадут за эту заботу.
4. Менеджеры по самой природе своей профессии должны производить такие изменения в системе управления, которые приносят настоящие улучшения.
Поскольку главные источники трудностей и потерь коренятся в устройстве систем, в которых работают люди, а не в самих людях, главная ответственность за улучшения лежит на тех, кто имеют власть над системой, а не на тех, кто страдают от ее несовершенства.
5. Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию.
Внутренняя мотивация есть присущее каждому человеку чувство достоинства и самоуважения, а также уважительное отношение к другим людям. Каждый из нас от рождения наделен склонностью к обучению и творчеству (см. диаграмму жизненного пути в главе 30). И каждый из нас имеет право получать радость от своей работы. Психология должна помогать взращивать и сохранять эти внутренние свойства людей.
Современный менеджмент загасил в людях искру внутренней мотивации и достоинства, убил радость от обучения и работы. Мы должны вернуть людям чувство внутренней мотивации: это нужно для того, чтобы вводить инновации и улучшения; чтобы испытывать радость от работы и учения. Надо, чтобы человек был ответственен только перед самим собой. Тогда он будет учиться, открывать новые знания, создавать новые технологии и искать своим знаниям новое применение. И только подумайте: все это уничтожается современным стилем управления!
6. Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате нашей зависимости от внешней мотивации.
Современный менеджмент основан на внешней мотивации, возникающей как следствие внешних стимулов, вознаграждений. Внешняя мотивация – это уступка, подчинение внешним силам, которые нейтрализуют внутреннюю мотивацию. Под действием внешней мотивации увлеченность и радость познания пропадают, заменяясь желанием получать хорошие отметки. Удовольствие от работы и творчества отходит на второй план, подчиняясь требованию получить хорошую аттестацию, более высокий рейтинг. Люди не знают радости от учения. Люди не знают радости от работы.
Внешняя мотивация – это ментальность тех, кто призывает к «нулю дефектов». Человек начинает бороться за сохранение того, что имеет. Он старается избежать наказаний. Но все это унизительно и приводит к деградации личности: это просто поденная плата за поденный труд. Но плата свыше некоторого уровня не дает мотивации. (Оплата определенно не дает внутренней мотивации, и она определенно не служит таким уж мощным внешним мотиватором, как склонно думать большинство людей. – (См. статью Фредерика Герцберга «Еще и еще раз: как же вы мотивируете своих работников?».) Мы должны вернуться назад, к личности, дать человеку возможность получать удовлетворение от того, что он делает.
7. Мы должны избегать переоценки.
Переоценка – это подчинение внешним силам. Она возникает из-за порочной системы вознаграждения, когда деньгами, вещами и т. п. пытаются оценить некое действие или достижение, совершенное человеком просто так, из чувства самоуважения, даже из удовольствия. В такой ситуации награда помешает человеку повторить действие: он просто потеряет к нему интерес и, возможно, никогда более этого не совершит.
В качестве примера Деминг часто вспоминает мамашу, которая заплатила маленькому мальчику за то, что он добровольно вымыл посуду. «Никогда потом он не вымыл ни одной тарелки». Деминг также вспоминал и свои собственные ошибки, когда пытался отблагодарить деньгами тех, кто оказывал ему помощь в аэропортах или гостиницах. Предложение денег в этих случаях люди рассматривали как оскорбление: «Перенося сумку, он хотел помочь мне, и делал это не ради вознаграждения». Но в то же время отказ дать на чай часто рассматривается как оскорбление. Почему возникает такой парадокс? В первом случае сила человеческих взаимоотношений делает денежное вознаграждение совершенно неприемлемым. Во втором случае деньги – это единственное, что связывает людей. Упрочение человеческих взаимоотношений и усиление уважения, безусловно, представляют собой часть процесса преобразований.
Денежное вознаграждение – это легкая дорожка, на которую сворачивают руководители, не понимающие, как управлять внутренней мотивацией.
Заключение
Мы стоим перед неизбежностью преобразований в системе государственного и местного управления на всех уровнях, а также в промышленности и системе образования. От конкуренции, в которой действует правило «я выиграл – ты проиграл», нам нужно перейти к сотрудничеству «выигрывают все». Это преобразование возвращает нас к внутренней мотивации, к личности, туда, где мы были 50–100 лет назад. Давайте снова дадим личности шанс. Это преобразование должно дать нам истинных лидеров (глава 25). Приходит время, когда мы должны больше сотрудничать (глава 15) и больше учиться друг у друга. Нам нужно изменяться осмысленно, руководствуясь системой глубинных знаний, которая указывает нам, куда идти, и служит дорожной картой. Другого пути нет. Но это дело выбора, а не принуждения. Никакое правительство не может дать такого приказа. Все изменения должны быть полностью добровольными.
Вот то немногое о системе глубинных знаний, что мы хотели сказать. Теперь нам ясно, что новые задачи появляются не только у руководителей, но также у учителей и системы образования в целом:
«Все это должно стать становым хребтом курсов, читаемых в школах бизнеса, на отделениях статистики. Это то, чему должны учить и что должны делать в течение двадцати лет начиная с сегодняшнего дня, конечно, если мы в нашей стране доживем до этих времен».
Деминг утверждал, что многое в его системе глубинных знаний было известно нескольким поколениям людей. Но в суматохе перемен и жизненных проблем, которые мы в основном сами же и порождаем, мы забыли, отстранили эти знания. В 1923 г. Деминг услышал от Алдерсона, профессора английского языка и декана Горной школы в Университете Колорадо:
Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 99
