Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
• Отличные менеджеры продукта. Отсутствие сильного, квалифицированного продакта нередко становится преградой для инноваций. В маленькой компании эту роль играет СЕО или один из основателей, но в крупной и сложной организации успех каждой продуктовой команды в значительной степени зависит от сильного, компетентного менеджера продукта.
• Стабильные продуктовые команды. Обязательное условие для последовательных инноваций — наличие продуктовой команды, у которой есть возможность досконально изучить среду, технологии и проблемы потребителя. А это невозможно, если члены команды постоянно меняются.
• Участие инженеров-программистов в исследовании продукта. Залогом успешных инноваций в компании обычно считается наличие в команде квалифицированных технарей, но только при условии, что, во-первых, их включают в разработку продукта с самого начала, а не в конце; а во-вторых, им известны проблемы клиента.
• Корпоративная смелость. Не секрет, что по мере роста многие компании, неохотно идут на риск. Понятное дело, ведь им теперь есть что терять. Но лучшие компании по производству технологических продуктов знают, что полностью прекратить рисковать — это самый опасный выбор. Нам нужно подходить к делу с умом, но для последовательных инноваций невероятно важна готовность идти на риск и менять статус-кво бизнеса.
• Продуктовые команды с широкими полномочиями. Даже если компания начинала с использования передовых рабочих методик, по мере роста она может деградировать в этом плане. Так что если вы раздаете командам дорожные карты продукта, можете больше не рассчитывать на огромные преимущества, обеспечиваемые самоуправляемыми и самостоятельными продуктовыми командами. Расширение полномочий означает, что команды имеют право решать порученные им бизнес-задачи наилучшим, с их точки зрения, способом.
• Продуктовый образ мышления. В компании с установками на ИТ продуктовые команды существуют для обслуживания потребностей бизнеса, а в компаниях, где во главе угла стоит продукт, их предназначение — обслуживать клиентов компании так, чтобы обеспечивались и потребности бизнеса. Различие между этими двумя установками приводит к разным результатам.
• Время для инноваций. По мере того как компания разрастается, продуктовые команды начинают уделять внимание только тем видам деятельности, которые, как мы это называем, позволяют бизнесу оставаться на плаву. Они исправляют ошибки, реализуют возможности для разных подразделений компании, занимаются техническими долгами и так далее и тому подобное. Если это относится к вам, не удивляйтесь отсутствию инноваций. Все это нормальные и даже полезные дела, если они не первостепенны; у ваших команд должно оставаться время на решение более важных задач.
Надеюсь, вы заметили, что приведенный выше список, в сущности, описывает культуру последовательных инноваций. Иными словами, дело прежде всего в культуре, а не в процессе или чем-нибудь другом.
Глава 66. Причины проблем с темпами разработки
Как правило, по мере увеличения масштабов и сложности организаций в них замедляется все. Впрочем, необязательно так должно случиться. В лучших компаниях, напротив, с ростом может наблюдаться ускорение темпов работы. Если это не ваш случай, то в первую очередь вам нужно обратить внимание на следующие просчеты:
• Работа с техническим долгом. Архитектура часто не способствует быстрой эволюции продукта и не облегчает эту задачу разработчикам. Безусловно, ее не исправишь в одночасье, так как здесь требуются постоянные и согласованные усилия.
• Отсутствие сильных менеджеров продукта. Отсутствие компетентного менеджера продукта обычно главная причина его медленной эволюции. Недостатки этого специалиста влияют на команду по-разному, но особенно наглядно то, что ее члены работают как «наемники», а не «миссионеры». Продакт-менеджер не вдохновляет людей и не уделяет внимания евангелизации продукта, над которым они трудятся, и команда просто перестает ему верить.
• Отсутствие операционного менеджера с техническими навыками. Важнейшая задача этого специалиста заключается в устранении препятствий, а их список по мере роста технологической компании растет в геометрической прогрессии. И большинство не исчезают сами собой, если их устранением продуманно и целенаправленно не занимается менеджер проекта.
• Редкие циклы релизов. Большинство команд, чья работа продвигается низкими темпами, слишком редко выпускают готовые версии продукта. Ваша команда должна делать релизы не реже раза в две недели (превосходные команды делают это несколько раз в день). Как правило, чтобы исправить ситуацию, нужно серьезнее относиться к автоматизации тестирования и релизов, чтобы команда могла работать быстрее и увереннее.
• Отсутствие видения и стратегии развития продукта. Команда обязана ясно видеть общую картину и знать, какой вклад она делает в общее дело.
• Отсутствие стабильных продуктовых команд, работающих в одном месте. Если команды удалены территориально или, хуже того, технарей привлекают через аутсорсинг, такое положение вещей крайне негативно сказывается не только на инновациях, но и на темпах деятельности компании. Затрудняется даже общение сотрудников. И со временем все становится настолько плохо, что многие аутсорсинговые фирмы добавляют дополнительный слой персонала для координации и коммуникаций, что обычно только усугубляет ситуацию.
• Слишком позднее включение инженеров-программистов в исследование продукта. Инженеры должны участвовать в исследовании продукта с самого начала выработки идеи. Если вы привлечете их, чтобы продакт-менеджер и дизайнер имели возможность учесть их мнение, инженеры смогут предложить альтернативные подходы, с технической точки зрения реализуемые значительно быстрее. В противном случае их несравнимо важный вклад будет сделан слишком поздно.
• Слишком позднее включение дизайнеров по продукту в исследование, в результате чего им приходится делать свою работу одновременно с разработчиками, которые уже пытаются создать продукт, не только замедляет разработку, но и становится причиной скверного дизайна.
• Изменение приоритетов. Надо учитывать, что быстрая смена приоритетов ведет к значительной текучести персонала и снижает как моральный дух, так и производительность коллектива.
• Культура, основанная на консенсусе. Многие компании стремятся к консенсусу, и хоть они обычно делают это с благими намерениями, на практике это означает, что принимать решения становится очень трудно и дела начинают идти со скоростью улитки.
Конечно, можно назвать еще множество причин медленной работы над продуктом, но, по моему опыту, здесь перечислены главные виновники.
Глава 67. Создание сильной продуктовой культуры
В этой книге мы говорили о продуктовых командах и методиках исследования успешных продуктов, но, надеюсь, вы заметили, что на самом деле речь в ней шла о продуктовой культуре, — культуре, в которой во главу угла ставится продукт. Я рассказал, как мыслят великие компании, выпускающие программные продукты, как они организуют свою деятельность, как работают.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
