Эта концепция позволяет сделать ценный вывод о необходимости хотя бы минимального разнообразия ролей внутри команды. Главное — это не то, чего хотят отдельные участники команды, а то, что требуется команде в целом для ее эффективной работы. Чтобы команда достигла успеха, мы должны быть разными. Во избежание неудачи в команде должны быть распределены все роли. Например, если в команде нет Организатора, удачная идея рискует так и остаться не более чем идеей.
Между людьми, играющими в команде разные роли, могут возникать споры. Возьмем, например, взаимоотношения Генератора идей, или творческого участника команды, и Контролера, или критика. Иногда избыток критики может погубить ценную идею, а иногда, наоборот, можно вложить кучу средств в воплощение идеи, от которой следовало бы давно отказаться, но ни у кого не хватило смелости выступить с этим предложением. Эта проблема отражена на рис. 4.13.
Рис. 4.13. Согласование ролей Генератора идей и Контролера
В верхнем левом углу находятся творческие идеи, высказанные Генератором идей, слишком далекие от реальности. Это раздражает Контролера, которому требуется что-то определенное — то, что что он мог бы покритиковать. В нижнем правом углу Контролер наконец-то получает долгожданную конкретную идею, которую может «задушить в колыбели». Требуется настоящая смелость, чтобы пропустить новые идеи через пламя очистительного огня в верхнем правом углу, когда жесткая, но конструктивная критика снимает всю «шелуху». Если идея переживает этот процесс, она обречена на успех. Гораздо лучше, когда идею критикуют друзья, чем когда от нее отказываются клиенты.
Вторым традиционным очагом напряжения могут быть отношения между Генератором идей и Исследователем ресурсов, который обычно ищет возможности, появляющиеся как раз перед закрытием окна возможностей. Генератор идей должен быть готов к моменту открытия этого окна. На рис. 4.14 видно, как в верхнем левом углу Генератор идей бьется в закрытое окно, а в нижнем правом углу окно возможностей открыто, но Генератор идей к этому еще не готов. Все дело в своевременности. Нужно, чтобы Генератор идей влетел в открытое окно возможностей, как показано на рисунке в верхнем правом углу. Координатная сетка означает, что процесс можно оценивать по двум направлениям: качество нового продукта и готовность Генератора воспользоваться окном возможностей.
Рис. 4.14. Согласование ролей Генератора идей и Исследователя ресурсов
Риски и преимущества разнообразия: Джозеф Ди Стефано и Марта Мазневски
Одно увлекательное и важное исследование подтвердило метафору балансирования на канате, с которой началась эта часть. Ученые задались вопросом, действительно ли команды, состоящие из участников из разных стран и профессиональных сфер, действуют более эффективно, чем команды с более однородным составом. Какой эффект получается от объединения очень разных людей и как они способны решать разные задачи?
Возьмем стандартную ситуацию, когда участники команд являются типичными представителями компании, профессиональной области, национальности и / или отдела компании. Если, например, возникает проблема в коммуникации с японским подразделением шведской компании, представители шведской стороны, столкнувшиеся с этими трудностями, и представители их японских партнеров садятся вместе, пытаются прояснить, что пошло не так, и вырабатывают решение, приемлемое для сотрудников в их стране. Это позволяет использовать огромное преимущество командной работы: сотрудники учатся действовать как одна команда для решения проблем, возникающих между компаниями, или даже между культурами.
Однако тогда возникает вопрос: как преодолеть разнообразие членов команды, возникшее в результате их принадлежности к разным этническим или корпоративным культурам? Эти сотрудники должны ясно выражать точку зрения своих коллег, иначе найти решение будет невозможно. Полумеры здесь не помогут.
Исследователи противопоставили однородные команды, в которых все участники примерно похожи — из одной страны или одной профессии, — с командами с высокой степенью разнообразия.
Они обнаружили, что команды с высокой степенью разнообразия отличались как самыми высокими, так и самыми низкими показателями относительной производительности. Это подтвердило ожидания ученых, учитывая, что коммуникация на расстоянии представляет собой риск и повышает как вероятность конфликта, так и возможность открыть для себя что-то новое и неожиданное, с чем организация еще не сталкивалась.
Основная разница заключается в качестве управления. Команды с высокой степенью разнообразия и плохим управлением демонстрировали худшие результаты. У команд с высокой степенью разнообразия, но с хорошим управлением результаты были наилучшими. Примерно однородные по составу команды, как с хорошим, так и с плохим управлением, находились посередине.
Двум исследователям удалось подтвердить, что чем выше степень разнообразия, тем серьезнее потенциальный провал, но и тем грандиознее возможный триумф. На рис. 4.15 отражен тот факт, что команды с высокой степенью разнообразия могут показывать как лучшие, так и худшие результаты деятельности.
Рис. 4.15. Разнообразие, катастрофа и обучение
Оптимальный результат показан в верхнем правом углу. У компании самые высокие шансы стать инновационной, если идеи поступают к ней из отдаленного источника, но при этом сочетаются.
Персональные различия на основе работ Карла Юнга: Кэтрин Кук Бриггс и Изабель Бриггс Майерс
Если вас не пугают сложности в виде географического расстояния, разные стратегии создания богатства, скрытые глубины разных культур, разные стадии развития компаний, необходимые командные роли, вам осталось преодолеть последний барьер — разные типы личностей. Порой мы можем столкнуться с абсолютным непониманием в собственной семье и обнаружить, что семейная жизнь просто невыносима из-за персональной несовместимости с партнером. Настоящий лидер должен найти подход к каждому, но это не так-то просто.
Изабель Бриггс Майерс (1897–1980) и ее мать Кэтрин Кук Бриггс (1875–1968) в 1940-х годах на основе собственной типологии разработали опросник Майерс — Бриггс (Myers-Briggs Type Indicator — MBTI), направленный на то, чтобы помочь людям лучше понять друг друга. Их модель основана на теории Карла Юнга о четырех психических функциях личности (рис. 4.16). Теория Юнга показывает, как представители разных типов личности во многих случаях могут оказаться в оппозиции друг к другу. Если рассмотреть все возможные комбинации, выделяют 16 типов личности.
