Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 99
Высокие показатели ориентации на результаты, на будущее, избежание неопределенности положительно и существенно отражают тенденции экономического процветания, устойчивую государственную систему и поддержку членами общества мер по повышению национальной конкурентоспособности. Высокие показатели дистанции власти связаны с авторитарными мерами по укреплению национальной конкурентоспособности, за исключением мер по повышению производительности и интенсивности труда.
Результаты программы GLOBE важны для понимания общих черт и различий в практике бизнеса разных стран. Они могут использоваться компаниями в процессе принятия решений о международном развитии, создании транснациональных партнерств. На базе национальной культуры (культур) в среде конкретной организации может создаваться национальная корпоративная культура.
Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации особое место занимает классификация, разработанная голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским исследователем-консультантом Ч. Хэмпдоном-Тернером.
В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам, как:
• степень централизации управления и дистанция власти (равенство – иерархия);
• степень формализации управленческих функций;
• целевая направленность действий: ориентация на личность или на решение задач.
В зависимости от предпочтений к тем или иным параметрам выделяются четыре основные модели организационной (управленческой) культуры: «Инкубатор», «Управляемая ракета», «Эйфелева башня» и «Семья» [27].
Рассмотрим основные характеристики моделей организационной (управленческой) культуры (табл. 11.4).
Таблица 11.4. Характеристики национальных управленческих культур
Модель организационной культуры «Управляемая ракета» характеризуется следующими признаками:
• ориентирована на решение конкретных задач за счет объединения группы экспертов-специалистов, развитие матричной структуры организации;
• предполагает широкое делегирование функций, формализованная;
• модель мотивации – плата за результат;
• управление через призму стратегии, миссии, видения.
Модель «Эйфелева башня»:
• ориентирована на достижение определенной цели (структура, система, функциональные обязанности: как достигнута цель);
• подразумевает четкое структурирование этажей властной вертикали;
• управление осуществляется на основе структуры и функциональных обязанностей: определение роли каждого сотрудника, жесткая субординация, контроль за исполнением детально прописанных должностных обязанностей;
• модель мотивации – плата за реализацию функций.
Модель «Семья»:
• ориентация на указания сверху;
• ярко выраженный иерархичный характер, ориентирована на личность;
• неформальная структура управления;
• установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов»;
• стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя;
• руководитель не столько менеджер, сколько лидер, «отец» (по знаниям, опыту, связям, возрасту).
Модель «Инкубатор»:
• ориентация на стратегические цели, творчество, новизну и развитие креативных идей;
• трудовой коллектив представляет собой клубы единомышленников с высокими эмоциональными обязательствами, которые вовлечены в процесс творчества и изобретения;
• у сотрудников ярко выражена тяга к независимости, личностному росту, равенству в отношениях;
• стоящие перед коллективом задачи предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионализма в исполнении;
• руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный уровень, способность к оценкам предложений подчиненных, развивает креативные качества сотрудников, управляет в соучаствующем стиле.
Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (организационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем несомненно, что в каждой конкретной стране та или иная модель является доминирующей.
Так, принципы модели «Управляемая ракета» традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских странах англосаксонской группы и Скандинавии. Модель «Эйфелева башня» органична культуре Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии. Модель «Инкубатор» соответствует не только странам (Канада, Великобритания, Дания), но и широко распространена в технополисах. Модель «Семья» – старейшая из корпоративных моделей, доминирует в странах Арабского Востока, Юго-Восточной и центральной Азии и др.
11.5. Система методов поддержания культуры организации
Сила организационной культуры, ее устойчивость, живучесть определяется рядом ее ведущих факторов:
• количество верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры;
• глубина разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры и др.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и четче определяет приоритеты, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура не только создает преимущества для компании. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную культуру в компании.
Для поддержания организационной культуры в литературе предлагается система определенных методов. Основными группами методов являются следующие [6].
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от компании либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Ознакомительная версия. Доступно 20 страниц из 99
