с точки зрения руководства «Дженерал моторс», – ничего общего не имело с возникшими трудностями.
Непреклонная позиция, занятая сбытовым аппаратом «Дженерал моторс» против изменения применяемых им методов сбыта продукций, подкреплялась еще господствующей в корпорации философией, изложенной Слоуном в его книге «Годы, прожитые в «Дженерал моторс» и гласящей, что «Дженерал моторс» не склонна выступать пионером в автоиндустрии и предпочитает позволять другим разведывать новые рынки, а затем двигается по их следам и развертывает более широкую и агрессивную кампанию по сбыту своих машин. Логическое следствие такой философии в мою бытность в корпорации находило выражение в том, что «Дженерал моторс», как правило, запаздывала с выпуском на рынок своей новой продукции, медленно реагировала на быстрое изменение рыночных ситуаций, поскольку, когда они возникали, вовремя их не распознавали, и проводила наименее эффективные во всей автомобильной промышленности рекламные кампании.
Более того – и это, быть может, самое трагичное,- корпорация не осуществляла квалифицированного планирования новой продукции, что является важнейшей функцией любой программы маркетинга. То незначительное планирование, которое велось, было сосредоточено в отделе дизайна, мало разбиравшегося в реальном поведении рынка.
Такая практика отдачи планирования продукции на откуп отделу дизайна прочно блокировала предложения о новой продукции, исходившие не из этого отдела. Частично именно возражения отдела дизайна против предложенных нами проектов создания автомобиля меньшего размера и меньшего веса сыграли весьма важную роль в систематическом отклонении этих проектов.
Случаи, когда «Дженерал моторс» терпела на рынках поражение, особенно от компании «Форд», не поддаются подсчету. Они всегда вызывали бешеный гнев дилеров. Один из прорывов «Форда» в середине 70-х годов был осуществлен на рынке люксовых компактных машин. Фордовская «Гренада» и «Монарк» отделения «Меркьюри», ярко выделяющиеся своим несколько европейским обликом и стилем, поступили на рынок осенью 1974 г., в то самое время, когда облегченные седаны, сделанные в европейской манере, стали пользоваться все возрастающим спросом у американского покупателя под влиянием энергетического кризиса. Многие сочли, что появление этих машин именно в данный момент было счастливой случайностью. Между тем конструирование «Гренады» и «Монарка» началось еще в 1971 г., то есть до того, как нехватка горючего повлияла на умонастроения американских потребителей.
Примерно в то же время «Дженерал моторс» планировала реконструкцию своих компактных машин. Однако выпущенные корпорацией на рынок автомобили не были ни новыми, ни сколько-нибудь отличными от прежних, это были в основном модификации существовавших компактных машин. Эти якобы «новые» «Новы» отделения «Шевроле», «Вентуры» отделения «Понтиак», «Аполлоны» отделения «Бьюик» и «Омеги» отделения «Олдсмобил» выглядели очень похожими на те машины, которые они заменили, несмотря на то что «Дженерал моторс» затратила сотни миллионов долларов на их оформление и оснащение. Для «Шевроле» это привело к тому, что объем продаж ее компактных автомобилей в 1975 г. оказался ниже продаж машин «Форда», хотя и не намного. Причина такого незначительного преимущества «Форда» крылась в сильном составе дилеров «Шевроле», которым удавалось сбывать полученные машины «Шевроле», даже несмотря на то, что они уступали фордовским.
Дело вовсе не в том, что «Дженерал моторс» не располагала талантливыми специалистами по маркетингу. Для своего времени Грант был непревзойденным организатором сбытовых операций. Харлоу Кэртис, занимавший пост президента в 1953-1958 гг., считался выдающимся администратором и высококвалифицированным специалистом по сбыту. Банки Кнудсен, сын Большого Билла, обладал блестящими познаниями в области маркетинга. В известной степени эти менеджеры внесли свой вклад в развитие корпорации и способствовали ее успехам. Тем не менее, несмотря на их усилия, преклонение корпорации перед традиционными методами ведения бизнеса, усиливаемое могуществом сбытового персонала и вообще консервативной философией разработки продукции, постоянно препятствовало принятию новых идей и осуществлению новшеств, диктуемых такими идеями.
Когда Эд Коул возглавлял отделение «Шевроле», он выпустил модель «Корвейр» с задним расположением двигателя и таким образом вышел на рынок компактных автомобилей. Поскольку издержки производства этой машины оказались выше, чем у ее конкурента – фордовского «Фалькона», компания резко удешевила интерьер «Корвейра», чтобы он по цене мог конкурировать на рынке. «Корвейр» провалился. Однако отдел дизайна «Дженерал моторс» создал щегольскую, броскую модификацию «Корвейра», которая была запущена в производство и названа «Корвейр-Монза». Эта машина уже имела успех на рынке. Многие в автоиндустрии понимали, что это был предвестник возникновения рынка щегольских компактных машин, который и был использован «Фордом», выпустившим в апреле 1964 г. свой «Мустанг». По иронии судьбы, «Дженерал моторс», несмотря на успех машины «Корвейр-Монза», упустил широкий рынок, об открытии которого сигнализировал этот автомобиль. Когда «Корвейр» влип в историю с проблемой его безопасности, вместе с ним потерпела крушение и модель «Монза», и в результате рынку компактных машин пришлось дожидаться выпуска фордовского «Мустанга».
Вполне возможно, что идея модели «Мустанг» зародилась в недрах «Дженерал моторс». В 1962 г. отделенно «Шевроле», которым тогда руководил Банки Кнудсен, показало на международной автомобильной выставке в Ныо-Йорке опытный образец броской компактной машины – модификацию «Шеви II». Она мгновенно произвела сенсацию. Люди толпились у стенда «Шевроле», задавая множество вопросов и требуя подробной информации об этом автомобиле, причем всех интересовало, когда он поступит в продажу, какой будет его цена.
Как мне позднее сказали мои приятели из компании «Форд», в толпе находились фордовские эксперты по маркетингу. Они также заметили, каким вниманием пользовался экспериментальный автомобиль. Кнудсен был в восторге от оказанного этой машине приема и обратился к руководству корпорации за разрешением запустить ее в производство и выбросить на рынок. Он получил отказ, его повторные предложения также были отвергнуты, причем ему было заявлено, что риск, связанный с затратами на производство этой модели, не представляется оправданным. Тем временем эксперты «Форда» подготовили подробный доклад о появляющемся вкусе к броским компактным автомобилям. Свои заключения они подтвердили ссылкой на пример с экспериментальным «Шеви II». И «Форд» приступил к производству «Мустанга», который побил все рекорды продажи легковых автомобилей. Отделению «Шевроле», которое опередило «Форда» сначала моделью «Монза», а затем опытным образцом «Шеви II», потребовалось целых два с половиной года, чтобы ответить на вызов «Мустанга» выпуском осенью 1967 г. модели «Камаро».
На тех рынках, где «Дженерал моторс» выступала первой – случайно или сознательно,- она пользовалась исключительным успехом. Одним из примеров тому служит модель «Джи-Ти-О» отделения «Понтиак». Таким же примером является выпуск в 1969 г. модели «Гран-При» того же отделения, открывшей собой бум люксовых машин среднего размера, к которым относятся такие модели, как «Монте-Карло» отделения «Шевроле», «Катлес» отделения «Олдсмобил», «Кугуар» фордовского отделения «Меркьюри» и «Кордоба» корпорации «Крайслер». Модели «Джи-Ти-О» и «Гран-При»
