Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 93
А там, где нет меня, — идет.
В. Высоцкий Управлять каким-либо сложным техническим устройством невозможно в одиночку. Руководство организацией часто ошибочно сравнивают с вождением автомобиля, где сидящий за рулем работает, в то время как остальные дремлют или смотрят в окно, наблюдая за сменой картинок. Следуя этому образу, многие и вправду переквалифицируют себя из руководителя в водителя такси. Другой распространенный образ организации — симфонический оркестр. Действительно, все его участники неустанно трудятся. Их ответственность ограничивается тем, чтобы правильно озвучить заранее составленный музыкальный скрипт. Уровень вовлеченности в такой модели выше по сравнению с вождением, но не дотягивает до современных ожиданий от работы команды, где требуются и новые идеи, и самостоятельность, и нестандартные решения по выходу из кризисной ситуации. Сотрудники, привыкшие следовать скрипту и ориентироваться на движение дирижерской палочки, точно не поймут такого перечня. Модель единоличного управления — очередной губительный бизнес-миф.
Для визуализации образа руководства компанией лучше всего подойдет корабль. Он может быть и космическим, и морским. Его техническое устройство максимально соответствует тому, с чем мы имеем дело в организации, где жизнедеятельность точно так же обеспечивается большим коллективом, действующим как единый организм. Эта идеальная картинка становится реальной, когда люди в разных подразделениях, с одной стороны, постоянно самосовершенствуются, проявляя пластичность, а с другой, испытывают симпатию ко всем коллегам без исключения. Реализация этих двух состояний находится в прямой зависимости от корпоративной Среды Доверия.
За каждым согласием даже на крошечные изменения в жизни стоит Доверие. Верно и обратное: люди сопротивляются любым изменениям тогда, когда не доверяют личности, призывающей к переменам, а тем более навязывающей их.
Достаточно испытать сомнения в чем-то одном, как «стражник» в нашей лимбической системе включает всю свою мощь для того, чтобы изменения не произошли. Масштаб преобразований, даже их кажущаяся незначительность, не станет поводом для уменьшения сопротивления. Таким образом, Доверие приобретает ключевую роль в качестве инструмента Сильной Власти.
В управленческой модели «Матрица Власти» механизм создания Среды Доверия в организации представлен в виде равнобедренного треугольника (рис. 8). Ответственность за качественную реализацию этого инструмента на все 100 % лежит на менеджменте компании.
Каждая грань треугольника Доверия символизирует важное условие, снижающее негативное эмоциональное напряжение. Все вместе они исключают парализующий страх перед новым и дают человеку силы и даже желание испытать что-то новое и неизвестное. Наличие таких дефицитных качеств сотрудника, как инициатива, самостоятельность, ответственность, любознательность и воодушевление, напрямую связано с уровнем Доверия к руководителю, компании и коллегам. Никакие кнуты и пряники не способны вызвать у испуганного человека искреннюю готовность не то что рисковать собой ради общих интересов, но и просто высказать свое мнение.
Шаг вперед можно интерпретировать как знак уверенности, тогда как отступление свидетельствует об утрате веры. Доверие настолько глубоко влияет на уровень благополучия компании, что мы обязаны научиться им осознанно управлять.
1. Безопасность
В первом элементе Среды Доверия в фокус помещается страх. Мы неоднократно касались его природы, в том числе доминирования негативной интерпретации человеком происходящего. Страх, как сила трения, препятствует свободному движению деталей, приводя к серьезному снижению КПД.
Несмотря на остроту проблемы, в реальности огромное количество руководителей только усиливают чувство тревоги у сотрудников. Может сложиться впечатление, что они получают выгоду от нагнетания атмосферы недоверия и подозрительности, если бы не их регулярные жалобы на отстраненность и бездеятельность подчиненных.
Чувство повышенной опасности у всех нас возникает, если мы:
• очутились в подвешенном состоянии без понимания перспективы и «правил игры»;
• оказались в окружении чужаков, странных и не близких по духу людей;
• угодили в ситуацию вопиющей несправедливости.
Чтобы организация воспринималась как заслуживающая Доверия, в глазах ее сотрудников она должна быть: предсказуемой, близкой по духу, отстаивающей интересы сотрудника и справедливой.
а) Предсказуемость
Неопределенность и непредсказуемость — обязательный атрибут войны. Лишая врага возможности предугадать наш следующий шаг, мы изматываем его психологически и разрушительно влияем на его волю. Едва ли разумно действовать подобным образом с людьми, являющимися частью твоей команды. Нужно быть полным идиотом, чтобы вести войну против тех, от чьей качественной работы зависит твое благополучие. Бытует мнение, что чем меньше знают сотрудники, тем лучше. Да, такой подход оправдан в случае, когда начальник набрал на работу пиратов, которые спят и видят, как их перекупит конкурент, а они продадут ему все секреты. Это и есть идиотизм, когда Власть на своей же территории создает бардак, ведя военные действия против себя самой.
Открытость — основной принцип управления, формирующий Доверие внутри коллектива: он позволяет «видеть» предстоящий путь и ощущать себя не объектом — манипулируемой куклой, а субъектом — равноправным членом команды, ценным и уважаемым.
Есть и другая сторона медали под названием «предсказуемость». Помните мою метафору «слепой футбол»? Неопределенность негативно влияет на производительность и интерес к работе. Допуская в своей фирме игру со «слепыми» правилами, вы режете результативность и эффективность.
Простое правило гласит: «Если не хотите, чтобы сотрудники видели в вас врага, будьте для них абсолютно предсказуемым». Вторая часть этой истины: «Начав войну, станьте для своего врага абсолютно непредсказуемым».
б) Близость по духу
В кругу людей со схожим мировоззрением мы чувствуем себя в безопасности. Такое положение вещей является следствием заложенного природой нейробиологического механизма. Когда мы получаем информацию, ставящую под сомнение наши убеждения, в мозгу активизируются те же центры, что и при возникновении физической угрозы. Представляете? Чуждая нам информация и реальная опасность воспринимаются как угрозы одного порядка.
Это значит, что любого непохожего на нас человека мозг автоматически маркирует как потенциальную угрозу. Как следствие, в компании появляется благодатная почва для таких социальных явлений, как дедовщина, издевательства, пренебрежительное отношение, цинизм. Естественно, в таких условиях не до Доверия.
Пример из моего опыта. В своей компании мы прикладываем много усилий для поддержания единой системы координат с безусловным приоритетом уважительного отношения к личности человека — это фундамент создания «звездной» команды.
Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 93
