ПРАВИЛА ПРИВЛЕЧЕНИЯ К УЧАСТИЮ
Большая часть информации, представленной в этой книге, поможет вам привлечь ключевых лидеров (и прочих сотрудников) к планированию и реализации программы «бережливое производство + шесть сигм» в вашей организации. Ниже мы перечислим три правила привлечения к участию, которые послужат для вас точкой отсчета.
ПРАВИЛО № 1. ЧЕТКО ОПРЕДЕЛИТЕ «БИЗНЕС-ИДЕЮ» (ИНАЧЕ ГОВОРЯ: «ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ПОРУЧИТЬ ЛЮДЯМ РАБОТУ, ЦЕЛЬ КОТОРОЙ ВЫ НЕ В СОСТОЯНИИ ОБЪЯСНИТЬ»)
Любая успешная реализация отталкивается от «бизнес-идеи» — сложной масштабной проблемы или опасности, преодоление которой обеспечит фирме крупные результаты. Организации, о которых идет речь в этой книге, объединяет ясное понимание того, почему они решили взять на вооружение стратегии, опирающиеся на принципы метода «бережливое производство + шесть сигм». В подразделении NEO Bank One исходной причиной была потребность преодолеть хаос и взять ситуацию под контроль. В Форт-Уэйне мэр ясно сказал, что шесть сигм нужны ему как средство достижения поставленных целей: создание безопасного города с достаточным количеством рабочих мест, жителям которого оказываются услуги превосходного качества. Lockheed Martin было нужно не только сформировать общее чувство идентичности и культуры (после крупных слияний в оборонной промышленности), но и иметь инструмент повышения конкурентоспособности. Все сотрудники Stanford Hospital and Clinics знали о переменах в здравоохранении и нуждались в радикальном снижении издержек при повышении качества лечения. Наличие четкой стратегии, о которой знают все, позволяет людям оценивать собственные действия: «Будет ли это поддержкой или помехой для достижения наших целей?»
Помимо прочего, генеральный директор и другие высшие руководители должны занимать единую позицию, определяя «бизнес-идею» своей компании. Это может быть возвращение конкурентоспособности на рынке, необходимость ввести новые услуги, привлечение новых клиентов, сохранение имеющихся клиентов или просто повышение рентабельности.
Что бы ни представляла собой такая «бизнес-идея», у нее должна быть одна или несколько целей, каждая на срок от двух до пяти лет. Эти цели должны носить конкретный характер и определяться корпоративной стратегией создания стоимости. Важно убедиться, что цели отражают именно те результаты, которые вы рассчитываете получить от применения метода «бережливое производство + шесть сигм», а не только задачи, которые вы прекрасно могли бы решить, используя существующие системы. Вот несколько примеров типичных жестких целей и финансовых показателей, ориентированных на несколько лет.
• Увеличить валовую прибыль на 5–10 %.
• Повысить ROIC на 5–15 %.
• Ускорить темпы роста выручки до 10 % в год.
• Увеличивать долю рынка на 4 % ежегодно.
• Привлечь 12 новых крупных клиентов.
• Увеличить производственные мощности на 12–18 %.
• Снизить численность офисных сотрудников на 12 %.
• Вдвое сократить сроки изменения конструкции и вывода товара на рынок.
• Обеспечивать получение средней прибыли на «черный пояс» в размере $ 500 тыс. в год (оценивается по операционной прибыли).
• Обеспечивать 80 % потребностей в капитале за счет операционных прибылей.
Если генеральный директор и менеджеры самостоятельных подразделений понимают возможности метода «бережливое производство + шесть сигм», они смогут поставить такие цели, которые соответствуют стратегии бизнеса и условиям рынка. Дальнейший процесс уточнения и достижения этих целей потребует интеллектуального вклада многих членов команды проектирования / внедрения.
ПРАВИЛО № 2. СОЗДАТЬ ТОЧНУЮ КАРТИНУ ИЗМЕНЕНИЯ ЖИЗНИ ЛЮДЕЙ
Одна из причин, по которым люди порой противятся преобразованиям, состоит в том, что они не представляют, как действовать при новых правилах. Ключевые лидеры организации могут помочь преодолеть это препятствие, демонстрируя новый образ мышления и новый подход к работе на личном примере. Роджер Херт, «мастер черного пояса» муниципалитета Форт-Уэйна, который «получил аттестат зрелости» в области совершенствования, работая в GE, отметил огромную разницу между тем, как ведут себя лидеры до и после знакомства с методом «бережливое производство + шесть сигм». «До ознакомления, оценивая ситуацию, люди руководствуются, прежде всего, эмоциями, — говорит он. — Они смотрят на происходящее, вспоминают, что происходило раньше, размышляют о результатах, которые получили. Если что-то сработало один раз, они пытаются сделать это снова».
Перемены выражаются в первую очередь в том, что люди начинают отделять собственную эмоциональную реакцию от того, что говорят данные». Херт замечает, что меняются вопросы, которые задают менеджеры: «Да, мне кажется это правильно, но какими данными мы располагаем? Есть ли какая-то информация, которая говорит о том, что мы избрали верный путь? Как мы можем измерить происходящее? Что должно измениться?»
Такие перемены принимают всеобъемлющий характер по мере того, как установки менеджера меняются от «защищать свою территорию» к «сделать все возможное, чтобы повысить качество обслуживания». Уверенность менеджера в своих силах и его внимание к данным растут по мере накопления знаний и опыта в области метода «бережливое производство + шесть сигм». Когда менеджера, работающего по методу «бережливое производство + шесть сигм», знакомят с идеей, предложением или претензией, обычно он начинает с вопросов: «А что говорят наши клиенты?» или: «Каковы данные?».
Формирование партнерских отношений с ключевыми лидерами
«Отчасти это приходит вместе со стратегической концепцией хорошо поданной программы, — говорит Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics. — Имея такую концепцию, очень важно установить тесную личную связь с ключевыми заинтересованными сторонами, которые (1) восприимчивы к данной концепции, и (2) совещаясь со своей командой, способствуют развитию данной концепции. На это у меня ушло некоторое время. Речь идет не столько о сегодняшнем подходе к выполнению работы, гораздо важнее — взглянуть на это с точки зрения оптимиста и увидеть, какова будет картина, если представится возможность создать программу мирового класса».
Сталкиваясь с новой проблемой, он выясняет, вызвана ли она общими или особыми отклонениями («свидетельствуют ли данные, что нечто подобное случается постоянно, или в данном случае происходит нечто особенное?»).
Такие вопросы помогают менеджеру не впасть в самый страшный для него смертный грех — чрезмерно бурную реакцию на общее отклонение, или «переуправление», как называл это доктор Эдвардс Деминг. Такое переуправление, как правило, увеличивает степень отклонения и усугубляет проблему по сравнению с первоначальным состоянием[26].
