Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
Обмен новейшей полезной информацией призван решить сразу несколько задач, как тактических, так и культурных.
• Ценные знания важно доносить до максимально широкого круга людей, особенно если дела в компании идут не так, как хотелось бы. В придачу кто-нибудь из аудитории иногда высказывает идею или делится сведениями, которые помогают объяснить невпечатляющие результаты.
• С помощью этого простого и полезного способа разные продуктовые команды компании узнают, чему научились другие, а также доводят эти полезные уроки до ведома руководства.
• Метод стимулирует продуктовые команды сохранять фокус на больших и важных уроках, а не на экспериментах, которые не оказывают заметного влияния ни на потребителя, ни на компанию.
• В культурном плане важно, чтобы компания понимала, что цель и суть исследования продукта и инноваций — это непрерывное проведение быстрых экспериментов и приобретение новых знаний на основе полученных результатов.
• С точки зрения культуры также важно, чтобы разработчики продукта максимально честно и щедро делились новыми знаниями, рассказывая остальным, как они работают. Это помогает другим подразделениям понять, что продуктовые команды существуют не для «обслуживания бизнеса», а для решения проблем потребителей таким способом, чтобы это приносило пользу бизнесу.
Глава 63. Знакомьтесь: Камилла Херст из Apple
Я невероятно рад познакомить вас с еще одним очень эффективным менеджером по продукту, Камиллой Херст.
Камилла была менеджером по продукту в команде Apple, работавшей над iTunes. Как вы можете себе представить, учитывая революционность этого продукта, она многое пережила и многому научилась за годы, проведенные в компании, в период своего становления как профессионала в деле разработки новых продуктов. Особенно если принять во внимание, что в годы работы Камиллы в Apple осуществлялся переход iTunes с первоначальной системы предложения музыки на основе DRM (Digital Rights Management — управление правами на электронные продукты) на музыку, не защищенную такими правами, что, как покажет будущее, сыграло решающую роль в превращении рынка iTunes в массовый рынок.
Переход от ранних последователей к массовому рынку требовал серьезных усилий в разных направлениях: в продуктовой сфере, маркетинговой и их комбинации. Наглядным примером такой комбинации можно считать отношения, которые команда iTunes наладила с популярной телевизионной программой American Idol[17].
Для команды iTunes этот период в ее истории стал одним из самых важных и заметных — и очень-очень непростым.
В 2008 году телевизионное шоу American Idol считалось легендой, даже иконой стиля; передачу дважды в неделю смотрели более 25 миллионов человек — непревзойденный показатель уровня повторного обращения.
Apple увидела в этом благоприятную возможность для открытия идеального целевого рынка в целях развития мощи iTunes и цифровой музыки. Было решено попробовать не просто продавать музыку конкурсантов, принимавших участие в шоу, но и сделать iTunes неотъемлемой частью жизни потребителей. Однако хотя потенциал и правда был поистине грандиозным, такими же оказались и трудности, с которыми столкнулась компания.
Вице-президент iTunes Эдди Кью и другие руководители заключили сделку; Камилла была менеджером по продукту многих программ интеграции и помогала выяснить, как осуществить замысел.
Приведу только один пример. Как известно, важнейший элемент шоу American Idol — это голосование, и Apple быстро поняла, что продажа музыки конкурсантов, скорее всего, будет сильно зависеть от его результатов. Так что, хоть приложение iTunes создавалось для того, чтобы представлять миру трендовую музыку и привлекать внимание к популярным названиям и именам, теперь нужно было действовать осторожно, чтобы не влиять на результаты голосования. Безусловно, это было чрезвычайно важно для продюсеров American Idol, ведь любые действия могли снизить и даже уничтожить те предвкушение и напряжение, с какими люди желали узнать, кто из участников продолжит борьбу на следующей неделе.
Кроме того, интеграция усилий разработчиков и маркетологов позволила команде сосредоточиться на в высшей степени четком портрете потребителя и целенаправленно работать над привлечением внимания именно этой группы, для чего решено было облегчить доступ к iTunes тем, кто еще не установил приложение.
Размышляя над решением этих и многих других сложнейших задач, Камилла и ее команда придумали технологические решения, удачно дополнявшие опыт просмотра шоу American Idol и при этом сделали iTunes ключевым элементом жизни фанатов этой шоу-программы. В итоге возникло новое направление бизнеса, которое в 2014 году, еще до перехода на потоковую передачу, оценивалось примерно в 20 миллиардов долларов!
Для меня это отличный пример того, как поистине великие менеджеры продукта находят креативные решения очень сложных проблем.
Впоследствии Камилла присоединилась к команде YouTube, а затем возглавила лондонское подразделение компании — разработчика приложения для такси Hailo. А сегодня она СЕО одного нью-йоркского стартапа.
Часть V. Культура
Итак, мы с вами обсудили много важных тем, а теперь пора сделать отступление и подробнее рассмотреть диапазон и содержание функций менеджера продукта; узнать, как эти люди работают в составе продуктовых команд и какими методами пользуются для быстрого определения того, какие продукты стоит создать и предложить потребителю.
В работе продакт-менеджера довольно легко зациклиться на деталях, но ведь важнейшее условие успеха — сформировать хорошую продуктовую культуру.
В последних главах книги я расскажу о том, что важнее всего для вашего успеха. В частности, опишу, как ведет себя отличная продуктовая команда и как сильные продуктовые компании обеспечивают свои команды средой для процветания.
Глава 64. Хорошая или плохая продуктовая команда
Как уже говорилось, мне в жизни повезло: я имел счастье работать с лучшими в мире командами по выпуску технологичных продуктов; с людьми, создающими продукты, которые вы используете каждый день и очень-очень любите; с командами, которые в буквальном смысле слова меняют наш мир. Но меня привлекали и для помощи компаниям, чьи дела шли не так хорошо: стартапам, которые изо всех сил пытались привлечь к себе хоть немного внимания рынка, прежде чем у них закончатся деньги; крупным компаниям, безуспешно старавшимся возродить прежний успех на ниве инноваций; командам, которые оказались не способны непрерывно повышать ценность своего бизнеса; лидерам, глубоко разочарованным тем, что на воплощение в жизнь идей требуется много времени; инженерам, недовольным своими продакт-менеджерами. В результате такого опыта я узнал, что лучшие продуктовые компании создают высокотехнологичные продукты и делают все совсем не так, как остальные. Между прочим, я имею в виду не какие-то незначительные отличия, а разницу во всем, от поведения руководителей, уровня полномочий команд до подхода к финансированию, подбору персонала, выпуску продуктов и сотрудничеству при поиске эффективных решений проблем своих потребителей.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
