Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 76
Повестка дня – с подчиненного, а не с вас
Когда ваши прямые подчиненные устанавливают повестку дня для личной встречи, они становятся более продуктивными, поскольку так вы сможете узнать, что волнует их. Тем не менее рекомендую обозначать базовые правила по установке повестки дня и о том, как это будет происходить. Вам нравится структурировать? Если да, так и скажите заранее. Если нет – дайте знать. Вы не возражаете, если к вам придут со списком проблем, набросанным на салфетку, или вы предпочитаете, чтобы в общем доступе был документ, с которым можно в любой момент ознакомиться? Любите вы прописанную повестку дня или предпочитаете совещание в произвольном виде, тему должен задавать ваш прямой подчиненный, а не вы. Ваша задача – потребовать объяснений, если человек не подготовился к встрече, или допустить, что иногда вести личную беседу без темы – нормально.
Несколько хороших уточняющих вопросов
Вот несколько уточняющих вопросов, которые можно задать, чтобы показать: вы не только слушаете, но вам не все равно, и вы хотите помочь, выявить пробелы между тем, что люди реально делают, тем, что, считают, должны делать, и тем, что хотят делать.
• Почему?
• Как я могу помочь?
• Что мне сделать или перестать делать, чтобы упростить вам задачу?
• Что не дает вам уснуть по ночам?
• Работаете ли вы над чем-то, над чем работать не хотите?
Вы не хотите над этим работать, потому что вам это не интересно, или считаете, что это не важно?
Что вы можете сделать, чтобы перестать над этим работать?
• Над чем бы вы хотели работать, но пока не работаете?
Почему вы над этим не работаете?
Что вы можете сделать, чтобы начать над этим работать?
• Что вы думаете о приоритетах вашей команды?
Что из того, над чем они работают, по-вашему, не имеет значения или даже контрпродуктивно?
Что они не делают из того, что вы хотели бы?
Вы говорили с командами о том, что вас беспокоит? Если нет, то почему?
(Важно: задача состоит в том, чтобы подстегнуть людей к тому, чтобы они друг с другом обсудили эту проблему, а не в том, чтобы решить ее за них. Вспомните «Предотвращайте вероломство» из главы 6.)
Поощряйте новые идеи во время личной беседы
Перед началом личной беседы стоит держать в голове фразу Джони Айва: «новые идеи – хрупкие». Любое совещание должно быть безопасным пространством для обработки новых идей до того, как они попадут в агрессивную среду обсуждений. Помогите людям показать то, как они думают об этих идеях и как понимают людей, которым об этих идеях будут рассказывать.
Одни и те же потенциальные проекты, возможно, нужно будет объяснять разработчикам одним образом, а специалистам по продажам – другим. Вот несколько вопросов, с помощью которых вы сможете отполировать идеи, заставив людей выражаться яснее.
• Что вам нужно, чтобы развить идею дальше и ее можно было обсудить большой командой? Чем я могу помочь?
• Думаю, ты что-то замышляешь, но пока не понял что. Можешь объяснить еще раз?
• Давайте еще немного поломаем над этим голову, идет?
• Понимаю, что ты имеешь в виду, но не думаю, что поймут и остальные. Как объяснить это так, чтобы им было легче понять?
• Не думаю, что А и В поймут это. Можешь объяснить еще раз, чтобы им было понятней?
• Проблема, правда, в том, что они слишком глупы, чтобы понять, или дело в тебе и в том, что ты недостаточно четко объясняешь?
Признаки, возникающие в личных беседах и говорящие о том, что вы не справляетесь со своей работой
Личные беседы очень важны для прямых подчиненных, потому что на них они могут поделиться с вами своими мыслями и решить, как дальше продолжить работу. Такие совещания важны и для вас, ведь именно они дают вам первыми информацию о том, что вы не справляетесь со своими задачами. Вот несколько таких сигналов.
Отмены. Если ваши подчиненные слишком часто отменяют личные совещания, значит, партнерство с вами не приносит им пользы или вы пользуетесь им неприемлемо, чтобы высказывать накопившуюся у вас критику.
Последние сведения. Если люди просто сообщают вам сведения, которые можно было отправить письмом, призовите их более рационально использовать свое время.
Только хорошие новости. Если слышите только хорошее – это знак, что люди чувствуют дискомфорт при мысли о том, чтобы обратиться к вам со своими проблемами, или думают, что вы не станете или не сможете помогать. В таком случае нужно прямо спросить их о плохом. Не сдавайтесь, пока вы об этом ничего не услышите.
Отсутствие критики. Если вас никогда не критикуют, вы не достойны помощи команды. Запомните фразу: «Что я мог бы сделать или перестать делать, чтобы вам стало легче со мной работать?»
Отсутствие повестки дня. Если к вам постоянно приходят, не подготовив темы для обсуждения, это может означать, что люди слишком перегружены, либо не видят повода для совещаний, или не считают их полезными. Говорите прямо, но вежливо: «Это ваше время, но вам, кажется, особо не о чем говорить. Скажите почему?»
Собрания коллектива
Изучите показатели, актуальную информацию и выявите (но не принимайте) ключевые решения
Буквально каждый СЕО, менеджер среднего звена и тот, кто только занял должность руководителя, с кем мне доводилось работать, изо всех пытался выяснить, как провести продуктивное собрание со своими прямыми подчиненными. Слишком часто тот, кто должен вести собрание, начинал его сильно бояться. Все присутствующие начинали думать, что тратят время впустую. А те, кого на собрание не пригласили, обижались за то, что про них забыли. Хотя большие собрания коллектива могут отнимать у людей много времени и сил, бывает и наоборот: хорошо проведенное собрание сэкономит вам время, предупредив о проблемах, предоставив последние сводки и приведя коллектив к согласию насчет общих приоритетов на следующую неделю.
Эффективное собрание коллектива преследует три цели: дать обзор прогресса за прошлую неделю, позволить людям поделиться важными новостями и сделать так, чтобы команда выяснила, что прежде всего нужно будет решить и обсудить на следующей неделе. Вот и все. Это не то время, когда нужно принимать решения и что-то обсуждать. Задача босса: обозначить последовательную повестку дня, настаивать на том, чтобы люди ее придерживались, и подгонять тех, кто слишком отклонился от курса.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 76
