Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Приводить успешные примеры – самый эффективный способ подчеркнуть, насколько важна монетизация инноваций по тем принципам, которые мы рекомендуем. К счастью, успешные примеры у вас под рукой, так как вы провели успешные испытания пилотной версии продукта.
Кроме того, иногда придется говорить «нет». Практически в каждом процессе разработки продукции, который мы наблюдали, были живые мертвецы, отбирающие ресурсы, силы и внимание у более достойных кандидатов. Пора избавиться от них.
Чтобы отсеять нежизнеспособные идеи, нужна не только смелость, но и опыт. Один из самых эффективных способов – составить список самых дорогостоящих живых мертвецов в портфолио вашей компании. (Вы знаете, о чем мы говорим; вы ведь читали главу 2.) Убедив компанию отсеять эти предложения, вы, по сути, создаете подходящую культуру для рождения успешных инноваций. Конечно, в этой культуре уже недопустимо говорить «да» каждой новой идее (или функции продукта). Можно сказать, что это культура, где старый процесс одобрения «да/может быть/нет» уступает место новому процессу «нет/может быть/да». Теперь каждому продукту придется заслужить выход на рынок. Это принцип Porsche, как мы рассказывали в предыдущей главе.
Когда корпоративная культура строится по принципу «да/может быть/нет», это кажется намного увлекательнее. Однако если каждая идея получает зеленый свет и вы проводите ее через весь процесс, к тому времени, как вы решите сказать «нет», будет слишком поздно: поезд ушел – как и ваш продукт.
Наконец, нужно вознаграждать людей, которые создают продукты, получающие одобрение клиентов, потому что они опирались на мнения клиентов, чтобы выбрать необходимые функции продукта и рассчитать цену. Чтобы поощрять подобные стремления и принципы, нужны «дисциплинарные меры» для тех, кто занижает цели нового продукта – его рыночный потенциал, то есть показатель того, сколько рынок готов платить за него, и т. д. Огромное число менеджеров занижают цели для новых продуктов – предлагают низкий план дохода, неоправданно низкие цены – в надежде на то, что больше клиентов купят их продукт. Но занижая цели, менеджеры отдают прибыль, которая по праву принадлежит вашей компании, клиентам в виде непродуманных скидок.
Вы думаете, это правильно? Мы считаем, что нет. Следите за тем, чтобы потенциал продукта не занижался и не раздувался.
Девять ошибок внедрения процесса монетизации новой продукции (и как их избежать)
Изменения, которые мы рекомендуем в этой главе, вряд ли будут приняты с распростертыми объятиями всеми сотрудниками вашей компании, которые участвуют в разработке и коммерциализации новых продуктов. Даже не надейтесь. За последние тридцать лет мы наблюдали эти девять ошибок. Предупрежден – значит вооружен.
1. Все в одни руки
Процесс и план монетизации не могут зависеть только от одного человека или одной группы. А что если этот человек покинет вашу компанию? Такое бывает. Команды меняются. Более того, если только команда монетизации несет ответственность за процесс и только она знает все ходы и выходы нового процесса и какие изменения нужно внести, то ваша компания очень уязвима, особенно если другие команды (например, отделы производства, маркетинга и продаж) не участвуют в процессе или не видят в нем смысла.
Процесс важен, его нужно внедрить в самую сущность вашей компании. Для этого каждая группа должна проявлять энтузиазм, чувствовать мотивацию и получать поощрения, чтобы принять изменения.
2. Отсутствие межфункциональной команды
Межфункциональная команда играет ключевую роль в создании культуры, которая поощряет разработку новой продукции на основе цены. В большинстве организаций инновации – бремя отдела исследований и разработок, а также производственного отдела; отделы маркетинга и продаж занимаются позиционированием и продажей инновации. Но если менеджеры из отделов маркетинга и продаж не будут участвовать в новом процессе с самого начала, они «потеряют мяч», когда дело дойдет до продаж. Они не будут знать, как объяснить ценность вашей инновации. Через много месяцев ценность для клиентов, которую вы вложили в продукцию, будет утрачена. Разочаровывающие доход и прибыль станут отражением этой ошибки.
3. Ставка на «большой взрыв»
Такие фундаментальные изменения, о которых мы говорим, невозможно внедрить сразу. Особенно в крупных мультипродуктовых компаниях. Масштабные, успешные изменения требуют поэтапного подхода. После того как вы выпустили пилотную версию, а затем протестировали, подкорректировали и оценили свой первый результат, только после этого можно масштабировать. Проще говоря, если сделать слишком большую ставку слишком рано, вы подвергните риску весь проект. А это неразумно.
4. Один размер для всех
Монетизация инноваций – это не стандартный, шаблонный подход, по крайней мере, не в этой книге. Одно решение никогда не подходит всем. Придется скорректировать все шаги, которые мы перечислили, в соответствии с возможностями, навыками, методами, существующими процессами и культурой вашей компании.
5. Слишком много вариантов
Новый процесс закрепится в культуре вашей компании только через повторения (особенно если у вас большая или мультипродуктовая компания). Чтобы добиться повторения, ваша команда должна четко следовать процессу, насколько это возможно. Если у команды слишком много вариантов действий, то она предпочтет вернуться к статусу-кво анте – первоначальному положению. Самые успешные компании внедряют автоматизированный процесс работы с контрольными пунктами, которые гарантируют, что продукт попадет на следующий этап разработки только после того, как пройдет предыдущий (с соответствующим одобрением).
6. Ослепление наукой
На раннем этапе разработки продукта на основе цены, когда вы обсуждаете готовность клиентов платить, помните, что вам нужно только общее представление о приемлемой цене. По мере дальнейшей разработки продукта вы будете уточнять эту цифру. Попытка оптимизировать цену, до того как приступить к разработке продукции, порождает ложное стремление к точности. За расчеты вы получите «5», а вот за инновацию «единицу». Намного важнее применять принципы, изложенные в этой книге, чем математические формулы.
7. Долой беспорядочную информацию
Будьте готовы к тому, что информация, которую вы соберете, не будет идеальной. В нашей жизни вообще ничто не идеально. Информация может сбивать с толку. Не расстраивайтесь. Сделайте шаг назад и попробуйте сформулировать прагматичные выводы на основе ваших данных, и не отсеивайте новую информацию, которая противоречит вашим выводам. Если вы смиритесь с тем, что вам придется работать с беспорядочной информацией, вы сможете разглядеть великолепный лес, вместо того чтобы бродить по извилистым тропинкам среди пугающих деревьев.
8. Чем дешевле – тем лучше
У всего есть цена. Выделите достаточно средств на девять правил, обозначенных в главах 4–12. Нужны адекватные люди и бюджет. Придется потратить больше, чем вам хотелось бы, и найти время, и бороться за новые принципы. Иначе ваши надежды не оправдаются. Как только вы получите то, что вам нужно, то увидите, что ваши инвестиции окупятся сравнительно быстро.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
