Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
Содержание и особенности инновационной деятельности, в которой участвуют люди, предъявляют ряд требований к работникам:
1) необходимы достаточно высокая квалификация персонала и творческое мышление сотрудников;
4) нужно уметь находить и реализовывать нестандартные решения.
Социальной базой инновационных процессов являются следующие группы работников: «независимые новаторы», «новаторы по должности» и «новаторы по духу». Независимые новаторы – это ученые, инженеры, рабочие, сделавшие открытия (изобретения), не соответствующие профилю их предприятия. К новаторам по должности можно отнести специалистов и руководителей предприятия, которым вменяется в должностные обязанности внедрение достижений науки и передового опыта. И наконец, новаторы по духу – это работники, ориентированные на высокую самостоятельность и активность в сфере обновления производства.
К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, обычно относят пассивность работников, дефицит материально-технических ресурсов (или низкое их качество), необходимость руководителям и специалистам перестраивать свою работу. Инновационные конфликты в организации могут быть деловыми и личностными.
Деловые инновационные конфликты порождаются противоречиями между участниками инновационного процесса по поводу техники внедрения нововведений.
Межличностные инновационные конфликты происходят обычно между сторонниками и противниками нововведений и отражают столкновение противоположно направленных мотивов, мыслей, чувств. Эти конфликты могут иметь ситуационную и характерологическую основу.
К ситуационным предпосылкам конфликта относятся: чувство неопределенности и неуверенности; недостаточная или искаженная информированность; непризнание работника коллективом; несправедливость.
К характерологическим предпосылкам относятся: черты характера; склонность к агрессивному поведению; пониженная самокритичность; нетерпимость к недостаткам других; невоспитанность.
О преодолении сопротивления инновациям и создании атмосферы новаторства в коллективе говорилось выше (см. параграф 4.6).
14.4. Методы управления конфликтами
Управление конфликтом – это способность увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить действия по ее разрешению.
Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии:
1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;
2) исследование конфликта и поиск его причин;
3) поиск путей разрешения конфликта;
4) осуществление организационных мер.
Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации. Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности отношений между сотрудниками, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей, а также отношений с поставщиками и покупателями. На этой стадии важно правильно оценить конфликтную ситуацию.
Исследование конфликта и поиск его причин. Любым практическим действиям на этой стадии должен предшествовать анализ конфликтной ситуации, который предполагает выявление сути противоречия и его причины и выяснение интересов и целей участников конфликта. Кроме того, проводятся оценка возможных исходов и последствий противоборства, поиск альтернативных вариантов достижения целей и поиск общих интересов и целей конфликтующих сторон.
Поиск путей разрешения конфликта. Эта стадия предполагает:
1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;
2) достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки;
3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе путем удовлетворения требований или разоблачения несостоятельности предъявляемых требований и наказания участников конфликта;
4) механическое разрешение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта или перевод его в другое подразделение и т. п.). Такой подход неизбежен, когда преодолеть конфликт другими способами невозможно.
Принято выделять два основных типа разрешения конфликтов в организации: авторитарный и партнерский.
Авторитарный тип предусматривает разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в следующем:
• руководитель считает, что сотрудники обязаны ему беспрекословно подчиняться и никакие сомнения в правильности его решений недопустимы;
• руководитель убежден, что должен «победить» любой ценой;
• конфликты рассматриваются как человеческие слабости;
управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации.
При таком типе разрешения конфликта используются следующие методы:
1) убеждение и внушение. Руководитель использует свое положение и авторитет и через диктат своей воли воздействует на сознание конфликтующих сторон;
2) попытка сближения конфликтующих сторон и путем взаимоприемлемого уравновешенного разговора снятие напряженности во взаимоотношениях;
3) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону руководство организации, а другая – профсоюзы.
Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта – экономия времени. Его главный недостаток в том, что конфликт может быть подавлен, но не разрешен, и, следовательно, может повториться.
Партнерский тип разрешения конфликта предусматривает применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в следующем:
• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами; при этом руководитель должен вызвать доверие к себе, соблюдать этикет, быть корректным в обращении;
• воспринимать аргументацию каждого оппонента;
• стимулировать готовность к компромиссу и поиск взаимоприемлемых решений;
• стремление совместить личные и организационные факторы.
Достоинством партнерского стиля являются его направленность на решение проблемы, стремление удовлетворить интересы сторон. Недостаток: для реализации этого типа может потребоваться много времени.
Существуют две группы методов управления конфликтными ситуациями: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта включают: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть четко определены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил для себя эти вопросы, но и подчиненные ясно представляли себе, что от них требуется в работе.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
