Учитывая вышесказанное можно понять причины неэффективности производства без частной собственности. Появляется частная собственность, эффективность начинает расти. Да, в Союзе мы были достигли как бы больших результатов, но при этом просрали свои ресурсы (в первую очередь самые важные, перспективные и определяющие – людские), ходили по уши в экологически чистом удобрении и поэтому были добрыми, но воняли.
Ошибки менеджмента
Обобщив теоретические положения эффективного управления, мы можем очень просто определить основные наиболее общие, ошибки менеджмента.
1. Подмена цели задачами. Разрыв желаемого и необходимого.
2. Доведение распоряжения до посредника, а не до исполнителя. Некорректное установление обратной связи.
3. Подмена контроля репрессиями. Подмена поиска и анализа причин и путей отклонений выискиванием виноватых. Контроль необходим для коррекции задач, это не повод для предвзятого мотивирования.
4. «Делегирование» целеполагания объекту управления. Цели менеджера формируются вышестоящей инстанцией.
5. Подмена компетентности компетенцией при подборе персонала, формировании штата и распределении задач.
6. Отдание приоритета опыту в ущерб инновациям. Опыт может оказаться, и часто именно так и бывает, умением оптимально компенсировать и защищать свою неэффективность.
7. Чрезмерное отдаление непосредственного руководителя от коллектива, неоправданное официализирование отношений приводит к утрате лидерских позиций и функций.
8. Подмена пользы выгодой – инвестиционная близорукость.
9. Принятие решения без критериев оценки результата. Сделай то, не знаю что, так, не знаю как, но шоб к утру, мля, было готово.
10. Подмена принципа «организуй совместную деятельность» принципом «разделяй и властвуй».
11. Подмена результата ресурсами объекта управления, перенос цели субъекта с формального результата на неформальный.
12. Приоритет провозглашённых целей в ущерб реальным или наоборот, пренебрежение реальными целями.
13. Принятие решения и распределение задач за пределами компетенции и компетентности.
14. Стандартность, прогнозируемость, типичность влияния, допускающая возможность приспособления и привыкания объекта к воздействию.
15. Усложнение системы деятельности вместо упрощения. Бюрократизация, документизация, имитация и профанация…
16. Планирование результатов без планирования способов их достижения. Отрыв желаний от возможностей.
17. Подмена прогноза планированием.
18. Нереальное определение функций, задач. Ненужные задачи и не выполнимые функции.
Проблема управления:
– наши внутренние качества, настрой отношения могут определять согласованность и совпадение провозглашенных и реальных целей, формальных и неформальных результатов;
– необходимо организовать процесс, ситуацию таким образом, чтобы сформировалось такое отношение к эффективности.
В некотором смысле замкнутый круг.
Что делать с обстоятельствами – дело ответственного выбора каждого индивидуально.
Что делать с собой, со своими внутренними качествами – тема нашей книги. А уже научившись изменяться, научишься изменять.
Ты – начальник отдела, «строишь» своих подчинённых в интересах дисциплины, порядка и регламента, как требуют от тебя руководящие документы. Жестоко, но справедливо наказываешь провинившихся. А на очередном совещании директор поднимает тебя и «парит» во все щели, потому что ты мешаешь своим подчинённым выполнять прямые распоряжения директора, по его мнению более важные чем дисциплина и порядок.
Ты возмущённо не понимаешь, как так, за что бороться, за провозглашённые формальные ценности или за реально необходимый результат. Одним, значит, можно «дисциплину хулиганить», а другим – нет? Да. Пойми это и формируй гибкое отношение к гибким условиям.
Молодой управляющий, проходя период становления, перестраивает отношения в коллективе привилегированного учреждения. Старается, проявляет хватку. А в таком непростом учреждении могут быть непростые люди, с непростыми связями. И когда молодой зажимает гайки, включаются теневые механизмы регулирования со стороны. Он набивает шишки, ерепенится, привлекает внимание к коллективу, а привлечение внимания всегда «чревато боком».
Как определить степень необходимой жёсткости? А никак – не угадаешь, слишком много факторов. Как же быть? А просто. Ищи реальные цели, изменяй свои решения, совершенствуй методы влияния. Опять же, подробно об этом мы будем говорить во втором и третьем разделах.
Цель в производстве определяет тот, кто выше в иерархии власти. Его реальная цель – перекачать твои ресурсы и ресурсы твоих подчинённых к себе. Если поведёшься на провозглашенные цели – будешь набивать шишки, потому что они противоречат возможностям, зачем, – чтобы ты спотыкался, чтобы тебя было за что винить, чтобы держать тебя на коротком поводке. Грубейшее заблуждение думать, что выход – в достижении декларативных целей любым способом. Ты или надорвёшься или заслужишь грамоту. Опытные менеджеры поступают гибко: под цели-иллюзии формируют результат-иллюзию, под реальные цели – реальную прибыль. Тот, кто возмутится тому, что такому учат, пусть лучше позаботится о гармонии своих реальных и формальных правил, принципов, действительных и провозглашенных целей.
Мотивация и стимулирование
Таковы данные социологических опросов о факторах мотивации (почему мне нравится хорошо работать в этой компании):
° удобство рабочего места;
° достаточные конкретно необходимые знания, чёткие должностные обязанности и инструкции;
° понятная и близкая миссия компании;
° друг работает в этом же коллективе (коллектив дружен);
° начальник хвалит не редко;
° имею статус значимости в коллективе, значим для других;
° заработок зависит от моего старания (реальная ответственность за результат-продукт и результат-деньги)
А сейчас несколько общих соображений по поводу сказанного ещё выше. Цели меняют, когда они достигнуты или становятся очевидно противоречащими нужде. В процессе психического отражения нужды от потребности до цели, действительно, последняя может не только не совпадать, но и противоречить реальной необходимости. Почему? Каковы механизмы искажения нужды в процессе отражения?
