Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
«Для вас это настоящее служение, верно?» – сказал я.
Из его голоса сразу же ушло напряжение, и он посмотрел на меня с большим доверием.
«Вы единственный сумели меня понять», – сказал он.
В тот же момент он заключил договор с нашей компанией. Показав, что я понимаю глубинный смысл его жизни и продемонстрировав ощущение нашего сходства и взаимной принадлежности, я смог заставить его заключить сделку. В ту минуту, когда я показал свою приверженность христианской морали, мы оказались с ним в одной лодке. Не только из-за сходства как такового, но и из-за понимания, которое возникло между нами благодаря этому сходству.
Сила надежды и мечты
Когда вы знаете религию вашего противника и можете мысленно представить себе, чего он на самом деле хочет от жизни, вы можете использовать его амбиции как метод заставить его следовать за вами.
Каждому инженеру, руководителю, ребенку – всем нам – хочется верить, что мы способны совершить что-то выдающееся. В детстве мы видим свое будущее, представляя себя в будущем главными игроками команды-чемпиона, актерами, получившими Оскара, спортсменами, выигравшими соревнования. Тем не менее, по мере того как мы становимся старше, наши родители, учителя, друзья все больше говорят о том, что мы не можем и не должны делать то, что для нас недоступно. Мы начинаем терять веру.
Но когда кто-то демонстрирует страсть к тому, чего мы всегда хотели, и дает нам план, как туда добраться, мы позволяем нашему восприятию сделать все возможное, чтобы изменить нашу жизнь. Мы все хотим получить карту, по которой можно прийти к счастью, и когда у кого-то хватает смелости нарисовать ее для нас, мы, естественно, идем за ними.
Поэтому, когда вы увидите несбывшиеся мечты вашего противника, призовите все свои силы на то, чтобы выразить страсть к его целям и уверенность в его способности достичь их.
Религия как смысл
Исследования показали, что люди положительно реагируют на просьбы, сказанные спокойным тоном голоса, с последующим объяснением причины.
В известном исследовании конца 1970-х годов профессор психологии Гарварда Эллен Лангер и ее коллеги подходили к людям, стоящим в очереди к копировальным машинам, и спрашивали, могут ли они сделать копии без очереди. Иногда они объясняли причину, а иногда нет. То, что она обнаружила, было просто невероятно: без объяснения причины ее пропускали в 60 % случаев, но когда она объясняла причину, ее пропускали в 90 % случаев. Не имело никакого значения, была ли причина серьезной (фраза «Извините, у меня пять страниц – могу я пройти без очереди, потому что мне надо сделать копии?» работала отлично). Люди позитивно реагируют, когда им объясняют ситуацию.
В простых случаях – вроде копирования – работают даже дурацкие причины, но при более сложных проблемах вы можете повысить свою эффективность, предлагая причины, которые опираются на религию вашего противника. Если бы руководитель-христианин предложил мне снизить стоимость моей работы, заключая договор с моей фирмой, я бы дал такой ответ: «Вам придется пересмотреть свое предложение, потому что у меня тоже есть обязанности перед людьми и я должен нести перед ними ответственность».
Это не сумасшествие, это ключ к разгадке
Человеческой природе несвойственно использовать неизвестное. Оно пугает нас. Когда мы сталкиваемся с ним, то игнорируем его, бежим от него или навешиваем на него такой ярлык, чтобы можно было отделаться от него. На переговорах такой ярлык чаще всего принимает форму утверждения «Они сумасшедшие!».
Это одна из причин, почему я критически отношусь к американской политике реализации переговоров об освобождении заложников, которая состоит в том, что мы не имеем дела с теми, кого считаем террористами, начиная от «Талибана», заканчивая ИГИЛ.
Логическое обоснование такому подходу прекрасно выразил журналист Питер Берген, аналитик национальный безопасности CNN: «Переговоры с религиозными фанатиками, которые страдают манией величия, вообще не приводят ни к чему хорошему».
Альтернатива, которую мы выбрали, состоит в том, чтобы не понимать их религию, их фанатизм и их бред. Вместо переговоров, которые не приносят ничего хорошего, мы пожимаем плечами и говорим: «Они сумасшедшие!»
Однако это абсолютно ошибочная тактика. Мы должны понимать эти вещи. Я говорю это не потому, что я мягкотелый пацифист (в ФБР не берут таких агентов), но потому, что я знаю, что понимание таких вещей – это лучший способ открыть для себя слабые стороны и желания вашего противника и, таким образом, добиться влияния на него. Вы не можете получить то, о чем вы не говорите.
* * *
Никто не застрахован от ярлыка «он сумасшедший». Вы можете увидеть его торчащие «уши» на любых переговорах, начиная от воспитательных бесед с детьми, заканчивая принятием решений на конгрессе или корпоративных переговорах.
Но тот момент, когда мы уже готовы поднять руки и заявить: «Они сумасшедшие!», часто является лучшим моментом для обнаружения «черных лебедей», которые изменяют ход переговоров. Именно в тот момент, когда мы слышим или видим что-то совершенно бессмысленное, что-нибудь «сумасшедшее», мы оказываемся на жизненно важной развилке дороги. Мы можем пойти либо вперед, пусть даже вынужденно, к тому, чего мы прежде не знали, либо выбрать другой путь, где нам гарантирован провал, – и любые переговоры нам кажутся бесполезными.
В своей великолепной книге «Гений переговоров» профессора Гарвардской школы бизнеса Дипак Малхотра и Макс Х. Базерман по-новому представляют общие причины, по которым специалисты по ведению переговоров ошибочно называют своих противников сумасшедшими. Мне бы хотелось привести здесь их слова.
Ошибка № 1: Они плохо осведомлены
Часто другая сторона действует согласно неверной информации, а когда у людей неверная информация, они делают неверный выбор. У компьютерщиков есть для этого отличный термин: GIGO (Garbage In, Garbage Out) – «мусор на входе, мусор на выходе».
В качестве примера Малхотра рассказывает о своем студенте, у которого возник спор с бывшим подчиненным, заявившим, что компания должна выплатить ему 130 000 долларов комиссионных за работу, которую он выполнил еще до увольнения. Он угрожал подать иск.
Запутавшись, топ-менеджер обратился в бухгалтерию компании. Там он обнаружил проблему: когда этот сотрудник уволился, со счетами была полная неразбериха, но с того времени их привели в порядок. Бухгалтерия заверила топ-менеджера, предоставив проверенную информацию, что на самом деле сотрудник был должен компании 25 000 долларов.
Стремясь избежать судебного разбирательства, топ-менеджер позвонил сотруднику, объяснил ситуацию и предложил следующее: если сотрудник отзовет иск, то может не возвращать 25 000 долларов. К удивлению меннеджера, сотрудник сказал, что будет продолжать судебное разбирательство: он действовал иррационально, дико.
Малхотра сказал своему студенту, что проблема была не в сумасшествии подчиненного, а в недостатке информации и доверия. После этого топ-менеджер пригласил стороннюю бухгалтерскую фирму провести аудит и выслать его результаты сотруднику.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
