Когда-то корпорация диверсифицированного профиля могла просто нацелить внимание своих подразделений на тот или иной рынок конечного продукта и развиваться в этом направлении до тех пор, пока не становилась мировым лидером. Но сегодня границы рынков меняются как никогда быстро, цели размыты, и сформулировать их можно в лучшем случае на время. Есть несколько компаний, которым удалось создать новые рынки, быстро утвердиться на развивающихся и существенно изменить привычные предпочтения клиентов на уже развитых. Именно таким примерам стоит следовать. Важнейшая задача руководства – создать организацию, способную предложить продукцию безусловно полезную, а еще лучше – выпускать что-то, что нужно клиентам – но что раньше они и представить себе не могли.
Эта задача сложнее, чем кажется. Фактически речь идет о том, что предстоит радикальным образом поменять принципы руководства крупной организацией. Прежде всего это означает, что топ-менеджеры западных компаний должны сами нести ответственность за снижение конкурентоспособности. Высокие процентные ставки, протекционизм японцев, устаревшее антимонопольное законодательство, неугомонные профсоюзы и нетерпеливые инвесторы – об этом знают все. Гораздо сложнее увидеть – а может быть, признать, – что «послабления» на политическом или макроэкономическом уровне дают компаниям не так уж и много. И теория, и практика западного менеджмента привели к тому, что наше движение вперед оказывается заторможенным. Менять нужно сами принципы руководства.
Идея на практике
Уточняем ключевые компетенции
Когда вы проясняете компетенции, вся организация понимает, как поддерживать конкурентное преимущество, и легко распределяет ресурсы для создания кросс-модульных технологических и производственных связей. Как этого добиться?
Сформулируйте стратегический принцип, который будет характеризовать вашу компанию и ее рынки (например, у NEC это – «использовать конвергенцию вычислений и связи»).
Найдите ключевую компетенцию, соответствующую данному принципу. Задайте следующие вопросы.
• Как долго мы сможем лидировать в бизнесе, если не будем контролировать эту компетенцию?
• Какие возможности в перспективе мы потеряем без нее?
• Дает ли она доступ к расширению рынков (как, например, компетенция Casio в системах дисплеев позволила достичь успеха в области производства калькуляторов, ноутбуков, мониторов и автомобильных панелей)?
• Выиграют ли от нее покупатели (как от компетенции Honda в легких высокомощных двигателях)?
Выстраивайте ключевую компетенцию. Выяснив ключевые компетенции, укрепляйте их.
Инвестируйте в необходимые технологии. Citicorp победила соперников, создав операционную систему, увеличившую ее возможности: она позволяла торговать на рынках 24 часа в сутки.
Накапливайте ресурсы по всем подразделениям, чтобы обходить конкурентов в развитии нового бизнеса. 3M и Honda выиграли гонку за глобальное доминирование бренда, создав на основе своих компетенций широкий ассортимент продукции. Они построили имидж, получили лояльность клиентов и доступ к каналам распределения для всех своих предприятий.
Создавайте стратегические альянсы. Сотрудничество NEC с такими партнерами, как Honeywell, дало компании доступ к технологиям универсальных ЭВМ и полупроводников, необходимым для выстраивания ключевой компетенции.
Культивируйте мышление в духе ключевой компетенции. Менеджеры, умеющие мыслить в ключе компетенций, хорошо работают, преодолевая организационные барьеры, охотно делятся ресурсами и мыслят на перспективу. Чтобы стимулировать этот стиль мышления, необходимо следующее.
Перестаньте считать автономию предприятия священной. Это запирает ресурсы в подразделениях и заставляет менеджеров скрывать талантливых сотрудников, которые могли бы помочь всей компании.
Найдите проекты и людей, которые воплощают ключевые компетенции фирмы. Это даст понять менеджерам, что ключевые компетенции – ресурс, принадлежащий корпорации, а не подразделению, и та вправе перераспределять. Когда Canon увидела перспективу в области цифровых лазерных принтеров, менеджерам разрешили искать таланты во всех подразделениях.
