Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 73
2. Индекс БПЗ позволяет получить ясную и объективную картину того, какие элементы обеспечения чувства собственной безопасности, принадлежности и значимости нуждаются у сотрудников вашей организации в подкреплении. Программы развития корпоративной культуры помогают заполнить имеющиеся пробелы и поспособствовать переходу ваших людей из животного состояния в разумное.
3. Клиентам тоже хочется безопасности, принадлежности и значимости. Осознав это и подключив метапрограммы, мы получаем возможность запускать качественно новые кампании по привлечению новых и удержанию имеющихся клиентов.
4. Регулярное использование обратной связи — великолепное средство быстрого реагирования на первые признаки кризиса, а также коррекции курса и удержания персонала. Именно обратная связь позволяет нам своевременно поздравлять своих людей с успехами и достижениями, указывать им на возможности для дальнейшего совершенствования и выявлять, как мы можем помочь им глубоко почувствовать собственную безопасность, принадлежность и значимость в той роли, которую они играют.
5. Эффективная коммуникация — ключ к изменению восприятия, особенно в тех случаях, когда речь идет о пиаре. В этом плане самыми полезными и действенными инструментами для нас являются нейроповествование, внушение БПЗ и метапрограммы.
В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER
• Сокрушительный натиск конкурентов — так мы называем случаи внезапного мощного вторжения на рынок новых мощных игроков или неожиданных сильных ходов старых, ставящие под угрозу саму жизнь нашей организации.
• Бывает, что важнейшие люди уходят от нас молча, даже не предъявив никаких претензий и не высказав никаких пожеланий. Вот почему так важно высматривать скрытые признаки недовольства.
• Сколько процентов перспективных сделок вы реально доводите до конца? Меньше, чем хотели бы, верно?
• Переговорите с членом своей команды, которого боитесь потерять, до того, как он подаст заявление об уходе, — всем будет лучше!
• Хотите привести в чувство и вернуть в строй потерявших интерес к работе людей? Сделайте так, чтобы они снова и в полной мере ощутили свою безопасность, принадлежность и значимость!
РЕСУРСЫ
В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com вы найдете следующие материалы:
• Краткая авторская видеоверсия главы[52].
• «Неформальные обсуждения за обедом: клубный формат» (Leadership Lunch Process: Peer-Based Coaching via a Book Club Format) (краткая инструкция).
• См. на www.SmartTribesInstitute.com наши воркшопы, интенсивы по продажам и маркетингу, программу развития лидерских навыков и др.
• Спецпредложения «SmartTribes»: www.SmartTribesInstitute.com/STP.
Глава 12
Рецепты эластичной адаптации: метаморфозы и приключения при «слияниях и поглощениях»
Один наш клиент нашел возможность поглотить трех конкурентов подряд за четыре года — и столкнулся с проблемами корпоративного управления, обусловленными трехкратным увеличением численности штата и пятикратным приростом оборота своей компании — с 50 млн до 250 млн долларов в год. За этот период стремительных перемен им довелось пережить два переломных момента полной реорганизации (по сути, слома до основания старой и возведения новой структуры корпоративного управления).
Путь «слияния и поглощения» восхитительно быстр, а потому и заманчив для мгновенного роста, но при этом на людей обрушивается колоссальная стрессовая нагрузка, что, как мы помним, ведет к погружению в животное состояние и к соответствующему поведению основной массы сотрудников.
ДИАГНОСТИКА: ЧТО МЫ ВЫЯВИЛИ И ОПРЕДЕЛИЛИ
Непосильный психологический груз резких и массированных изменений на фоне столкновения, смешения и притирки трех в корне различных корпоративных культур бывших конкурентов повлек за собой проблемы с удержанием кадров. В одной компании культура была ультраконсервативной (все строго при галстуках вне зависимости от должности), в другой — совершенно неформальной и расслабленной (джинсы, шлепанцы, футболки), а в третьей, как и в материнской, — промежуточный вариант.
Поскольку тем, чтобы как-то увязать и слепить воедино эти культуры, никто не озаботился, сама собой возникла разобщенность в работе отделов. Информационный обмен между ними сразу же стал неэффективным и недостаточным, что привело к замедлению при принятии решений, требовавших скоординированности. В результате значительно снизилось доверие между тремя культурными сообществами. Пришла пора задаться хотя бы базовым вопросом интеграции: «Что мы тут все вместе делаем? Одного ли мы роду-племени? Кто мы вообще такие?», то есть нужно было вновь вызвать чувства взаимного доверия и принадлежности к единой общности.
Недоверие порождает атмосферу, в которой озабоченность быстро перерастает в опасения, а опасения — в страхи. А когда страхи подкрепляются уверенностью в непрочности, ошибочности или чуждости системы, беды не избежать. По мере нарастания недоверия и страха ускоряются и проявления их негативных последствий: падение морально-волевого духа, заинтересованности и в конечном счете эффективности и производительности. В итоге мы получаем равнодушных к работе сотрудников, отчаявшихся менеджеров и низкие прибыли. Корни же проблемы кроются в глубинах психоэмоционального состояния работников, которое формируется под воздействием четырех доминирующих чувственных переживаний.
1. Чувство несправедливости. Обида и возмущение в результате реального или кажущегося ущемления прав подавляет работу островка головного мозга, который отвечает за образование эмоций и интуицию. Обиженный на несправедливость человек впадает в животное состояние и выйти из него без посторонней помощи не может, что самым негативным образом сказывается на работоспособности, принятии решений и совместной деятельности, не говоря уже об умиротворении и довольстве жизнью.
2. Чувство безнадежности переживается еще болезненнее, чем обида на несправедливость. Под его влиянием человек опускается ниже животного уровня по шкале эмоциональных реакций, утрачивая способность даже к рефлекторно-защитным рептильным реакциям. В нейронауке ощущения полной безнадежности и безвыходности ситуации, собственной беспомощности и никчемности, каменного, леденящего душу ужаса или паники классифицируются как состояние с нулевым потенциалом. Хуже психоэмоционально человеку быть уже не может.
3. Неуверенность в зависимости от личных качеств и степени потери уверенности в себе и собственных силах может проявляться в нерешительности, медлительности, проволочках, опасливости, нежелании идти на малейший риск, самоуничижении и, естественно, усугублении животного состояния.
4. Жажда перемен. Это, собственно, единственное позитивное и обнадеживающее чувство, свидетельствующее о том, что запасы внутренней энергии у людей пока что не иссякли. Стремление изменить окружающее и готовность меняться самим открывает возможность замыслить и прозреть возможное лучшее будущее. Если мы хотим чего-то иного и лучшего, значит, заработал вентральный стриатум — участок мозга, которым мы предвкушаем вознаграждение. Если получится поддержать и развить в себе это чувство, оно даст возможность вернуться в разумное состояние.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 73
