Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
Эхо
На верхних ступенях иерархии в компании вы окажетесь под более пристальным наблюдением, чем когда-либо. Одно ваше присутствие заставляет людей фокусировать на вас внимание. Они будут стараться найти у вас одобрение и поддержку и избежать критических замечаний. Изменить самоощущение с «один из членов команды» на «один из членов руководства компании», особенно если вы выросли в своей команде и достигли высот благодаря ей, может оказаться проблемным.
Теперь вы уже не один из членов команды. Ваша первая линия теперь состоит из ответственных членов руководства и лидеров компании, а непосредственно подчиненный коллектив стал второй линией. Если перестройка умонастроения пройдет успешно, вы в социальном смысле немного отдалитесь от коллектива «на земле». Возможно, вы сможете вместе пойти в бар или кафе в «счастливые часы». Однако, обозначив свое участие, вы, скорее всего, через короткое время оставите бывшую команду общаться. Если вы станете слишком часто приглашать в бар всю бывшую команду, это может закончиться неблагоприятно для всех. Излишне плотное общение с бывшими подчиненными вне работы — достояние прошлого.
Вам нужно отдалиться от своей команды по нескольким причинам. Первая: если вы этого не сделаете, вас скоро обвинят, что вы взращиваете фаворитов. Возможно, вы действительно займетесь фаворитизмом, если сохраните прочные неформальные связи со своей командой. Это неприятно слышать, но это так. Может, вам и все равно, но по личному опыту скажу: выделение моей команды на фоне остального коллектива заставляло ее испытывать дискомфорт и сильно осложняло мою работу.
Вторая причина: нужно отойти от своей команды, потому что вы должны учиться руководить эффективно. А это можно только тогда, когда люди серьезно воспринимают ваши слова. Оборотная сторона руководства на таком уровне в том, что любым неосторожно брошенным словом вы можете изменить отношение людей к делу. Плохо, если вы этого не понимаете и не можете соразмерно использовать новую власть. Если вы стремитесь поддерживать имидж рубахи-парня, то подчиненным будет трудно отличить, когда с ними говорит свой парень, а когда босс, ставящий рабочую задачу.
Отдаление от своей команды подразумевает также более тщательный подход к расходованию времени. Как руководитель старшего звена в любой комнате для заседаний вы будете сковывать остальных. Одного вашего присутствия окажется достаточно, чтобы изменять атмосферу и тон на совещаниях. Если вы не будете осторожны, то дело может кончиться тем, что вы будете «давить» на проект и менять его направление только из-за того, что вам пришла в голову какая-то гениальная мысль на единственном совещании, произошедшем с вашим участием. Это неправильно! Да, вас может расстраивать то, что вы не член команды, идеи которого могут быть оценены или отвергнуты. Но это так.
Если вы когда-либо работали с людьми, которым довелось пересекаться со Стивом Джобсом в компании Apple, то, весьма вероятно, вы слышали от них рассказы о Стиве и том влиянии, которое он оказывал на тот или иной проект. Сотрудники Apple использовали видение Стива, чтобы отстаивать его или спорить с ним. Мнение Стива было для организации своеобразным компасом, указывающим, что следует делать компании. Культура, выстроенная вами и укрепленная в организации, должна оказывать подобное влияние. Возможно, ваши сотрудники не будут упоминать вас по имени, но если вы избираете ту или иную модель поведения, они будут изучать и копировать ее. Если вы будете кричать на подчиненных, они сочтут, что это нормально. Если вы открыто совершаете ошибки и открыто извиняетесь за них, ваши подчиненные усвоят, что ошибаться — вполне нормально. Если вы всегда задаете в отношении того или иного проекта одинаковые вопросы, люди начнут задавать такие же вопросы. Если вы цените некоторые ролевые функции и обязательства выше других, то люди со здоровыми амбициями будут стремиться оказаться на этих позициях. Используйте власть во благо.
Есть и другие причины, по которым стоит несколько отдалиться от своей команды. Вы становитесь частью трудных решений, и они могут влиять на всю организацию. Решения будут подвергать вас большому стрессу. И не стоит обсуждать их с подчиненными. Очень соблазнительно поделиться с вашими друзьями, членами бывшей команды, сложностями, испытанными на новой должности. Но делать этого не следует. Будучи руководителем, вы можете легко подорвать их уверенность, делясь с ними теми проблемами, в разрешении которых они не могут участвовать. Прозрачность в отношениях, безвредная или даже полезная на нижних уровнях менеджмента, может нанести огромный ущерб стабильности команды, если вы находитесь наверху иерархической пирамиды.
Да, теперь вы не «один из команды», но это не означает, что следует прекратить проявлять интерес к ее членам как индивидуальностям. Более того, советую вам с высоты своего положения заботиться о них даже больше, по крайней мере в неформальном плане. Уделяя время тому, чтобы узнать как можно больше людей как личностей — расспрашивая об их семьях, увлечениях и интересах, — вы поможете им понять, что помните о них.
По мере того как вы отдаляетесь от команды, вы можете начать относиться к ее членам не как к человеческим существам, а как к «винтикам». Люди всегда могут сказать, когда их руководители перестают видеть в них индивидуальности. Если они почувствуют, что никто не заботится лично о них, они могут начать испытывать меньшую готовность отдавать всех себя общему делу, принимать риски и справляться с тяжелыми обстоятельствами. Сохраняя внимание к коллективу, пусть и на уровне, кажущемся поверхностным, вы укрепляете уверенность, что люди интересны вам в своем личном качестве, а не только с точки зрения текущих проектов или конкретных результатов работы. Это укрепляет отношения с коллективом, даже без плотных связей с отдельными членами. Зачастую придется предъявлять работникам строгие требования. Но команда заслуживает лидера, остающегося добрым даже при требовательности.
Вы пример для подражания подчиненным. Каких руководителей вы хотите воспитать? Какое наследство им передать?
Править посредством страха или управлять с помощью доверия
Камиль считает себя хорошим руководителем: она хорошо подкована технически, харизматична, способна принимать решения и умеет доводить дела до конца. Вместе с тем иногда она нетерпелива, и когда сотрудники не оправдывают ее ожиданий или дела идут плохо, она может быть заметно раздраженной или даже откровенно рассерженной. Она не понимает, что требовательность и нетерпение заставляют людей бояться ее. Подчиненные не хотят обвинений в неудаче и публичной критики за ошибку. И поэтому стараются поменьше рисковать и скрывают промахи. Так Камиль незаметно создала культуру, основанную на страхе.
Майкл тоже хороший руководитель: он подкован технически, харизматичен, способен принимать решения и умеет доводить дело до конца. Кроме этого, он умеет сохранять спокойствие. Вместо того чтобы напрягаться или сердиться, когда что-то идет не так, он становится любознательным. Первое его побуждение — постановка вопросов, и они часто побуждают команду самостоятельно обнаружить причины сбоев.
Вы будете удивлены, если я скажу, что все рассказанное выше — правда. Я незаметно для себя создала культуру, основанную на страхе, заняв должность руководителя старшего звена. Ниже я приведу отрывок из первого заключения о моей работе в качестве руководителя.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
