Книга Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова

В предложенных ситуациях определите, какие действия стоит предпринять руководителю. Какие нарушения в мотивирующих воздействиях вы отметили?

1. У Вас в подчинении находится менеджер по продажам, который довольно хорошо справляется с заданиями. Вы по несколько раз в день интересуетесь тем, как он выполняет то или иное порученное ему дело, осуществляя, таким образом, текущий контроль. Спустя какое-то время вы начинаете замечать, что ваши вопросы вызывают явное раздражение подчиненного. А последнее задание, связанное с оформлением нового предложения вашему крупному клиенту, оказалось невыполненным (об этом вы узнали от клиента). На Ваш вопрос сотрудник только пожал плечами и сообщил, что вы ему дали это поручение вскользь и потом ничего не спрашивали… (Подсказки: гл. 1, п. 1.З.; гл. 3, п. 3.1.)

2. Один из ваших подчиненных – довольно медлительный сотрудник. Каждое задание выполняет со значительным опозданием, а в процессе выполнения буквально «достает» вас миллионом мелких вопросов. Вы стараетесь поручать ему интересные задачи, к примеру, передаете ему «раскрученных» клиентов для продолжения работы; поручаете ему проведение мини-презентаций новых продуктов; привлекаете к процессу оформления поздравлений клиентов и т. п. Однако каждое задание в итоге оказывается сорванным. Вы получаете замечания от своего руководителя и вынуждены в спешном порядке переделывать работу самостоятельно. Когда вы начинаете интересоваться сроками завершения задания или результатом, он возмущается тем, что вы его подгоняете и он не может выполнить работу качественно. (Подсказки: гл. 1, п. 1.З.; гл. 3, п. 3.1.)

3. Ваш подчиненный – активный и напористый сотрудник. Работает в компании 1 год, стремится к повышению, имеет неплохие результаты в продажах. Некоторое время назад вы поставили ему задачу активизировать работу с «отложенными» клиентами, т. е. теми, с кем по каким-то причинам не состоялись контакты, либо контакты были прерваны. Неделю просидев, «прочесывая» базу, он заметно сник от отсутствия результатов. Когда вы высказали ему критические замечания по поводу недостаточно тщательной его работы, ваш подчиненный взбунтовался и заявил, что работать с «отказниками» – задача для стажеров, а он достоин большего и вполне квалифицирован для того, чтобы выполнять вашу работу. (Подсказки: гл. 3, п. 3.1.)

4. Недавно принятый на работу торговый представитель показал хорошие результаты на собеседовании. Имеет профильное образование в области производства вашей продукции, продемонстрировал отличное знание специфики; имеет небольшой опыт работы в продажах. Вы с легким сердцем вручили ему клиентскую базу, а через неделю получили от растерянных клиентов просьбы «избавить их от общения с этим выскочкой». Решив, что вы сами явно лучше выполняете эту работу, отстранили сотрудника от контактов, поручив ему техническую работу. (Подсказки: гл. 1, п. 1.3.)

5. Ваши подчиненные хронически не выполняют ежедневную задачу (внесение информации в базу данных), ссылаясь на отсутствие времени. Вы, как занятой управляющий, не имеете возможности каждый день отслеживать их загрузку. В итоге работа накапливается и к концу недели невозможно сформировать корректный отчет. Вам всем приходится оставаться на работе допоздна и работать в режиме «аврала». Наконец, вы настроены на решительный разговор с подчиненными по введению новых инструментов планирования и контроля. (Подсказки: гл. 1, п. 1.3; гл. 3, п. 3.3.)

6. Ваш сотрудник – менеджер отдела маркетинга – довольно яркий и активный сотрудник, неплохо справляющийся со своими обязанностями. Поставленные задачи выполняет точно и в срок, но каждый раз как-то «по-своему». Вам кажется, что он совершенно не прислушивается к вашим рекомендациям, а он, напротив, уверяет вас, что выполняет только поставленные ему задачи. Последняя ситуация была связана с разработкой сценария презентации вашей фирмы. Менеджер активно взялся за это поручение, так как обладает знаниями (закончен факультет маркетинга) и опытом. «Показательное» выступление перед руководством фирмы вызвало противоречивые оценки. Директор остался недоволен, сказал, что все скучно и затянуто. Вы, в свою очередь, недовольны тем, что все ваши идеи были вычеркнуты. В итоге – все необходимо переделать. Вы поговорили с менеджером и попросили написать новый текст, предложив практически готовый сценарий, разнообразив примерами, иллюстрациями и другими средствами. В итоге, в назначенный срок вы получили текст, идентичный тому, что был вначале и измененный лишь во вступлении. Вы вызываете менеджера для переговоров… (Подсказки: гл. 1, п. 1.5.)