Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 91
При формировании высокоэффективной корпоративной культуры никакая другая тема не вызывает среди сотрудников столько эмоций, сколько денежное вознаграждение. Многие руководители верят в полурелигиозный догмат под названием «компенсационизм», провозглашающий, что оплата труда по его результатам и есть ключ к мотивации. Считается, что получаемое по итогам работы вознаграждение заставляет трудиться с максимальным напряжением. Более того, согласно компенсационизму, этот принцип обеспечивает справедливость и выделение специалистов по их способностям.
Даже простого взгляда на теорию абсолютной мотивации достаточно, чтобы понять: все обстоит с точностью до наоборот. Не подлежит сомнению, что оплата труда строго по его результатам усиливает косвенные мотивы в поведении и снижает уровень абсолютной мотивации.
Но реальность гораздо тоньше. Как и многие мотиваторы, вознаграждение за труд и не хорошо, и не плохо. В зависимости от обстоятельств, оно может быть одной из крайностей, соединять оба этих полюса или оказаться нейтральным. Ключ к построению высокоэффективной культуры в организации кроется в знании, когда этот принцип работает, а когда нет.
Прозрачное автостекло
В 1994 году в компании Safelite, занимающейся производством и установкой автостекол, произошли некоторые перемены. Новые руководители решили изменить систему оплаты труда. Если раньше установщики стекол получали фиксированную почасовую ставку, то теперь им стали платить в зависимости от производительности: то есть чем больше установишь стекол, тем больше заработаешь. Профессор Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Эдвард Лейзир проследил влияние этого нововведения на 3000 сотрудников Safelite{284}.
Производительность, конечно, повысилась – в среднем на 44 %. Казалось бы, весомый аргумент в пользу компенсационизма. Не доказывает ли это, что теория абсолютной мотивации неверна? Нет! При тщательном изучении можно увидеть: усилив мотивы игры и цели и оставив без изменения экономические факторы, новаторы как раз и добились повышения у сотрудников абсолютной мотивации.
Современные технологии позволяют узнавать, кто и сколько стекол устанавливает за определенное время. Таким образом сотрудники отследили рост своей производительности. Получение обратной связи о результатах работы обычно увеличивает мотивы игры и цели и уменьшает роль мотива инерции (как мы видели в главе 10).
Важно то, что руководители Safelite очень умело ввели изменения, не используя экономическое давление. Сотрудникам была гарантирована минимальная почасовая оплата – вне зависимости от количества установленных за смену стекол. В результате изменений 90 % установщиков заработали больше денег, чем раньше, даже несмотря на то, что многие лишь слегка превысили гарантированный минимум. Рабочим не было нужды бояться новой системы: в ней оказалось больше позитивных моментов, чем негативных.
Повышение производительности труда в Safelite частично обеспечили высокомотивированные специалисты. Ощутимо повлияла и способность компании переманивать от конкурентов квалифицированных сотрудников. После введенных изменений заработная плата рабочих в Safelite оказалась на 10 % больше, чем в среднем по отрасли. Хотя деньги – мотиватор неважный, они очень удачно помогают преодолевать инерцию. Деньги как бы подталкивают вас сменить работу в компании с низкой абсолютной мотивацией на ту, где подобный стимул велик.
Введенная в Safelite система оплаты избежала обычной ловушки, возникающей при вознаграждении по результатам: ситуации, когда работники жертвуют качеством (адаптивная эффективность) в пользу количества (эффективность тактическая). В этом смысле у компании Safelite нашлись определенные преимущества.
Первое. При установке лобовых стекол некачественная работа проявляется очень быстро: либо стекло трескается, либо уплотнители пропускают воду. Второе. Уже в 1994 году Safelite обладала первоклассной компьютерной сетью. Когда стекло давало трещину, в компании моментально определяли, кто его устанавливал. Поначалу там считали, что чувства стыда перед коллективом или порицания со стороны коллег будет достаточно. Однако ситуация с качеством кардинально улучшилась, только когда руководство потребовало, чтобы специалист, который допустил ошибку, сам ее исправлял. Как суммировал профессор Лейзир, новая система компенсаций в компании заработала потому, «что результаты труда легко измеряются, проблемы с качеством быстро обнаруживаются, а ответственность за ошибки тут же адресуется их допустившему». Другими словами, адаптивная эффективность не пострадала от изменения оплаты труда.
Наконец, новая система вознаграждения в Safelite оказалась эффективной еще и потому, что интересы клиентов и работников совпали: обе стороны хотели повышения скорости работы. Подобное материальное стимулирование может не сработать там, где потребитель хочет услышать от продавца неторопливый рассказ о достоинствах и недостатках товара или от врача – обстоятельное изложение всех вариантов лечения.
Инновация в Safelite заработала успешно. Однако очень похожие системы компенсации в других компаниях создали немало встречных проблем.
Как система компенсации может отвлекать от дела
Эндрю имел шестизначный долг по кредиту на обучение. Но он отклонил несколько привлекательных предложений работы в больших корпорациях, связавшись со стартапом, в который было вложено $75 млн венчурных инвестиций. Пресса назвала это начинание делом, на которое можно поставить, и он послушался.
Эндрю – специалист по электронике, у него несколько патентов на изобретения, две престижные ученые степени, опыт работы в маркетинге и в одной из известных IT-корпораций Кремниевой долины. Несмотря на такую базу, компания Эндрю считает, что он и его коллеги должны получать квартальные бонусы в качестве мотивации.
В начале каждого квартала Эндрю определяет для себя набор целей и уточняет их с боссом. Если выполнит намеченное, получит бонус в $2500. Это для него немного, но вполне достаточно на питание и отдых.
Через две недели после начала квартала возник срочный заказ, требующий участия всех сотрудников компании. Некоторые планы Эндрю в итоге не выполнились. Спустя еще пару недель открылась возможность наладить контакт с другой компанией, чтобы продвигать на рынок свой продукт. Из-за этого очередная цель Эндрю не была достигнута. Работа в срочной ситуации и организации партнерства принесла компании существенную пользу, но Эндрю не заработал дополнительного вознаграждения. «Я постоянно оказываюсь перед трудным выбором: делать то, что выгодно компании, или то, что принесет бонус мне, – рассуждает Эндрю. – Но то, что требуется в интересах компании, возникает каждую неделю и даже каждый день, а не раз в квартал».
Мы спросили, почему же он не корректирует список квартальных целей с лидером. «Я могу это сделать раз или два, – поясняет Эндрю, – но к реальной ситуации нужно адаптироваться все время. Я скорее пожертвую бонусом, чем буду постоянно договариваться с руководством насчет своих планов. Мне интересно фокусироваться на работе. А бонус, по существу, становится серьезным отвлекающим фактором». Трудный выбор Эндрю сформулировал так: «В этом квартале я работаю на стоимость компании, а не на собственный бонус».
Ознакомительная версия. Доступно 19 страниц из 91
