Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 76
Если ни ваша компания, ни ваш босс не разделяют беспокойства за то, чтобы убедиться в честности повышений, вы всегда можете предложить своим коллегам собраться и все взвесить. Если они не захотят, вы все еще можете оценить людей, которых планируете повысить. Скажем, взглянуть на других – и сделать проверку на работоспособность. Вы не сделаете лучше, повысив их, в случае, когда команда в целом считает, что они того не заслуживают.
Вознаграждайте своих «рок-звезд»
Не отдавайте все лавры «суперзвездам»
Избегайте одержимости повышением или статусом
Однажды за написанием электронного письма о поздравлении с повышениями, которое я собиралась разослать всем участникам своей команды Google, меня словно парализовало. Спустя десять лет я, наконец, поняла, что было не так: мне вообще не стоило писать то письмо. Оглашение повышений приводит к нездоровой борьбе не за то, что надо: за наличие статуса, а не за улучшение навыков.
Большинство повышений сопровождается более высокими зарплатами, возросшей ответственностью, а в некоторых компаниях – и пакетом акций. Это мощное внешнее одобрение. Вероятно, те, кто идет на повышение, удостоились публичной похвалы за работу, выполненную на пути к следующей ступени. Но, когда происходят крупные торжества по поводу чьего-либо повышения, затраченные на сохранение фокуса на иерархии силы явно перевешивают выгоду от публичного признания тех, кто получает повышение.
А как насчет того, чтобы четко и ясно обозначать роли? Если повышение требует смены должности, объявите об этом. Но смена должности не всегда означает повышение, и не всегда повышение означает смену должности. Обращайте внимание на работу, которую выполняет человек, а не на его статус в компании, полученный им благодаря своей работе.
Как насчет публичной похвалы? Да, любыми средствами хвалите публично. Но хорошо подумайте о том, за что хвалите. Хвалите за то, чего хотите, чтобы было больше: отлично выполненной работы, ошеломительных инноваций, невероятной эффективности, самоотверженной командной работы и так далее. Вам правда хочется, чтобы повышениям уделяли столько внимания? Если нет, не делайте из них нечто из ряда вон выходящее.
Скажите «спасибо»
Джим Оттавэй, бывший старший вице-президент и член совета директоров Dow Jones, однажды рассказал, как был поражен тем, что обнаружил записку с благодарностью сотруднику, написанную им десять лет назад, все еще висящей на стене в офисе адресата. Поняв, насколько это важно, он пожалел, что не писал таких записок больше. Важность простейших вещей, таких как «спасибо», – вот о чем часто забывают боссы. Даже хорошие боссы…
«Спасибо» значит куда больше похвалы. Да, похвала выражает восхищение отлично проделанной работой. Но спасибо – личную благодарность. В случае со «спасибо» вы объясняете не только, почему эта работа важна, но почему она важна для вас. Говорите «спасибо». Делайте это при личной встрече и письменно. Иногда «спасибо» будет значить больше, если сказать его лично, иногда – на публике. И то, и другое не повредит.
Гуру
Еще один способ отметить то, как хорошо люди справляются со своей работой, – признать их гуру в соответствующих областях. Вы можете оценить их мастерство, назначив ответственными за обучение навыкам остальных. Дайте им пару месяцев на разработку курса, чтобы они всерьез задумались о том, как смогут передать свои знания. Это может принести массу удовольствия самим гуру и дополнительную продуктивность вашей команде. Однако не всем нравится учить, так что удостоверьтесь, что ваша награда не стала наказанием. Если человеку не нравится преподавать, придумайте другой способ признания его мастером своего дела.
Публичные презентации
И вновь одна из частых жалоб от тех, кто отлично справляется со своей работой и находится на плавной траектории роста, о том, что они чувствуют себя невидимыми. Простое решение – дать людям из вашей команды, занимающимся важными, но недооцененными или не понятными другим задачами, возможность рассказать о своей работе коллегам.
Избегайте отсутствующего менеджмента и микроменеджмента
Чтобы помочь вам понять, когда вы ведете себя как хороший партнер, а не отсутствующий или микроменеджер, я разработала простую таблицу. Надеюсь, она поможет улучшить взаимодействие с вашими подчиненными. Один из эффективных способов сохранять вовлеченность в команде – активно кооперироваться с людьми.
Итог
Мало что может сравниться с тем, чтобы быть членом команды, где все любят свою работу и обожают работать друг с другом. Вы сможете организовать такую команду, если проведете с каждым ее участником беседы о карьере, раз в год будете создавать планы по управлению развитием каждого человека, нанимать подходящих людей и увольнять неподходящих, повышать тех, кого нужно, вознаграждать тех, кто выполняет свою работу на отлично, но кого еще нельзя повысить, и предлагать свою помощь в качестве партнера прямым подчиненным. Вам абсолютно точно по силам создать команду, которая будет с радостью приходить на работу каждый день. Вместе вы сможете добиться того, чего не сможете по отдельности, и в то же время каждый будет двигаться по направлению к собственной мечте.
Глава 8
Результаты. Что нужно, чтобы сделать совместную работу быстро
Основная цель радикальной прямоты – совместное достижение того, чего нельзя достичь поодиночке. Вы создали культуру наставничества. Создали образцовую команду, воплощающую этику радикальной откровенности, личной заинтересованности и жестких требований. В результате ваша команда готова действовать на всю катушку. И, вероятно, самое важное – в ней возникла и развилась саморегуляция: то есть все проблемы получают решение еще до того, как вы о них узнаете.
Однако время покупать яхту и отчаливать на Карибы пока не пришло. Теперь вы можете воспользоваться даром радикальной откровенности – всем сэкономленным временем и энергией, – чтобы команда сфокусировалась на достижении великолепных результатов.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 76
