Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
Первое, что делает Тимпсон, когда покупает новый бизнес, – это убирает электронный кассовый аппарат и меняет его на старую механическую кассу. «Электронные кассовые аппараты позволяют людям из центрального офиса управлять бизнесом, – объясняет Тимпсон. – А я не хочу, чтобы люди из головного офиса управляли бизнесом». Электронные кассовые аппараты облегчают работу головного офиса, однако при этом компания становится менее гибкой и клиенты не всегда получают то, что хотят. Джон Тимпсон описывает один случай, когда он не смог за полцены купить в «счастливые часы» выпивку в баре гостиницы, поскольку, пока он делал заказ, время скидок истекло и компьютеризованная система продаж отказалась принимать половинную оплату. Ему не нравится ситуация, когда персонал ничего не может поделать с электронной системой.
Джон Тимпсон и Джон Маккей из Whole Foods извлекли те же уроки, что и Герберт Макмастер в Ираке: лучшие компьютерные системы в мире не могут заменить личного присутствия, обсуждения ситуации и реагирования на мельчайшие ее изменения. Хайек называет это «знанием конкретных обстоятельств времени и места». Правильный баланс между централизованным управлением и децентрализованным экспериментированием зависит от обстоятельств: на АЭС мы хотим, чтобы инженеры подстраховывали друг друга, но нам не нужно, чтобы они импровизировали и искали новые пути использования реактора. Нам так же не нужно, чтобы возникали ситуации, в которых такая компания, как AIG, насчитывающая 120 000 сотрудников, может быть уничтожена одним подразделением, в котором работает не более сотни людей.
В целом, как мы видели во второй главе, все больше и больше компаний становятся децентрализованными, избавляются от своих иерархий и выплачивают премии по результатам работы сотрудникам низового уровня. И делают они это потому, что мир все больше поощряет тех, кто может быстрее всего адаптироваться к местным условиям. Герберт Макмастер критиковал тех, кто считает, что «понимание ситуации можно вывести на экран компьютера». Джон Тимпсон выражает ту же мысль не столь изящно, но оба этих очень разных человека пришли к очень похожим заключениям.
3. «Если сказать человеку, что он должен делать, он уже больше никогда не будет работать на вас»
«У нас есть всего два правила, – объясняет Тимпсон. – Первое: следи за собой. Будь при галстуке, не опаздывай, будь вежлив с клиентом. Второе: клади все деньги в кассу». Второе особенно важно, ведь при такой самостоятельности сотрудникам вовсе не трудно прикарманивать деньги. Это является частью более широкой проблемы: если организация предоставляет своим сотрудникам большую свободу, то кто гарантирует, чтобы сотрудники будут блюсти интересы этой организации, а не только свои собственные?
В какой-то мере это вопрос доверия. В руководстве для сотрудников компании Тимпсона описаны 20 простейших способов обмануть свою организацию. Это сделано для того, чтобы показать, что компания понимает риски, но все равно доверяет своим сотрудникам. И многие из них платят за доверие тем, что постоянно его оправдывают. Кроме того, особый акцент делается на результаты: и компания Timpson, и Whole Foods Market отслеживают показатели работы и еженедельно выплачивают премиальные. Но в основном эти системы работают потому, что сотрудники следят друг за другом, и у них есть высокая мотивация бороться с лентяями и теми, кто не чист на руку.
«Это заставляет нас уделять больше внимания именно людям, поскольку наш метод работы будет оправдывать себя лишь тогда, когда на нас будут работать хорошие люди», – говорит Тимпсон. Он подчеркивает, что плохие работники наносят вред не только компании, но и своим сослуживцам. «Если человек не заинтересован в работе, а приходит, чтобы отбыть время, то нам такой не нужен. Не нужен он и тем, кто с ним работает». Половина сотрудников Тимпсона получили работу по рекомендации сослуживцев. Другими словами, Тимпсон делает так, что новых, нормальных работников нанимают те, кто уже работает у него. В компании Whole Foods Market, как вы помните, новые сотрудники получают четырехнедельный испытательный срок, после чего они должны заручиться доверием двух третей коллектива.
И Whole Foods, и Timpson используют систему взаимного контроля. Такая система оправдывает себя: если полномочиями наделяются сотрудники «переднего края» организации, то именно они должны отделять хорошие идеи от плохих и различать хороших и плохих людей. Именно это и означает «смотреть глазами дождевого червя», как настаивал Мухаммад Юнус. Кроме того, как уже говорилось в предыдущей главе, только люди, работающие на конкретном участке или в конкретном подразделении, могут знать, что идет не так. Проблема заключается в том, чтобы заставить их говорить обо всем, поэтому понятно, почему Timpson и Whole Foods Market уделяют такое внимание работе коллектива и ее оценке, пропаганде лучших результатов и вознаграждению сотрудников каждый месяц и каждую неделю. Взаимоконтроль, конечно, работает не всегда – коллективы могут заражаться эгоизмом и даже превращаться в коррупционные кланы. (Нет ничего удивительного в том, что Джон Тимпсон тратит основную часть рабочего времени на посещение своих мастерских. Однако он действует намного тактичнее, чем это делал бы его головной офис.)
Взаимоконтроль может принимать различные формы. В компаниях Timpson и Whole Foods он ограничивается обеспечением того, чтобы каждый вносил свою лепту. Этот же подход практикуется в компании Google, но там взаимоконтроль ведется для того, чтобы создать атмосферу интеллектуальной конкуренции. Эрик Шмидт, председатель совета директоров и до недавнего времени генеральный директор Google, видит свою задачу в том, чтобы выступать посредником в спорах и принуждать других людей принимать решения, а не решать за них. (Правда, и он столкнулся с издержками такой демократии: в первый день своего пребывания в Google он вошел в выделенный ему кабинет с двумя столами. За одним из них уже сидел какой-то инженер, облюбовавший это помещение. Не возмущаясь, Шмидт занял свободный стол.)
В компании W.L. Gore, которая разработала материал Gore-Tex, генеральный директор был избран самими сотрудниками: совет директоров опросил их, чтобы узнать, кого бы они хотели видеть своим начальником, и те назвали Терри Келли, которая и возглавила компанию. Сотрудники Gore имеют право сами подбирать себе коллег и реализовывать свои собственные проекты. При этом их полномочия определяются не штатным расписанием, а выполняемой работой. Один из сотрудников компании комментирует это так: «Если сказать человеку, что он должен делать, он уже больше никогда не будет работать на вас». А Джон Тимпсон говорит о «менеджменте вверх тормашками». Однако такая практика применима и в других областях.
Аналогичный взаимоконтроль обнаруживается и в виртуальном мире: это фундаментальный принцип поискового алгоритма Google (учитывающего, насколько популярным сайт является среди других поисковиков). Присутствует он и в eBay (который учитывает, как покупатели и продавцы оценивают надежность друг друга), и в «Википедии» (в которой любой пользователь может редактировать статью, написанную любым автором), и в движении за создание открытого программного обеспечения, которое уже отметилось такими успехами, как Firefox и Apache. Однако, как показывает опыт компании Timpson, такой подход можно применять далеко за пределами технологий, предполагающих коллективное творчество.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 74
