Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 88
При этом у продюсеров имеется другая, более логистическая работа. Если режиссеры должны активизировать свое творческое видение, а сценаристы – разрабатывать структуру и заставлять историю «петь», то работа продюсера заключается в том, чтобы не выходить за рамки реальности. Он должен постоянно следить, чтобы проект двигался в нужном направлении, в оптимальном темпе и в рамках бюджета, поэтому вполне понятно, что ментальные модели продюсеров заметно отличаются от моделей их творческих коллег. Помните перевернутую пирамиду Джона Уолкера? Его ментальная модель концентрируется не на восхождении на гору или движении к цели, а на поддержании баланса конфликтующих между собой потребностей. Другие продюсеры представляют себе свою работу с помощью иных образов, однако все они исходят из общего посыла – любое управление множеством разнонаправленных сил, не говоря уже о сотнях людей с уникальным мышлением, должно быть сбалансировано.
Линдси Коллинз, продюсер, работавшая с Эндрю над несколькими фильмами, видит себя хамелеоном, меняющим цвет в зависимости от того, с каким подразделением ей приходится иметь дело. Главное для нее – не притворяться или заискивать, а быть именно тем человеком, который более всего нужен в данный момент «В ходе работы я порой выступаю лидером, а порой ведомым; иногда я руковожу процессом, а иногда ничего не говорю и позволяю событиям развиваться своим чередом», – рассказывает она. Такая «подстройка» под среду позволяет Линдси эффективно управлять конкурирующими и потенциально разрушительными силами, с которыми она сталкивается в своей работе. «Я глубоко убеждена в том, что хаотическая природа творческого процесса должна остаться хаотической. Попытка загнать ее в слишком жесткие рамки убьет ее. Всегда должно сохраняться хрупкое равновесие между структурой и безопасностью (финансовой и эмоциональной) с одной стороны и некоторой степенью определенности в течение определенного времени с другой. С точки зрения такого равновесия нужно оценивать каждую рабочую ситуацию. Вы сами должны стать тем, кто определит правила для этой ситуации».
Каким образом можно оценивать ситуации? Линдси шутит, что для этого она пользуется «эффектом Коломбо», названным так в честь знаменитого детектива – героя одноименного сериала (в исполнении Питера Фалька), который в течение всей серии совершает не вполне понятные посторонним действия, однако перед финалом неизбежно находит преступника. К примеру, выступая посредником в отношениях между двумя группами, не особенно ладящими друг с другом, Линдси сознательно симулирует путаницу. «Я просто говорю что-нибудь типа: “Может быть, это только моя проблема, но я не понимаю, что вы имеете в виду. Прошу прощения, если задерживаю вас своими глупыми вопросами, но не могли бы вы еще раз объяснить это мне? Представьте себе, что я – двухлетний малыш”».
Хорошие продюсеры – и хорошие менеджеры – никогда и ничего не диктуют. Они легко общаются, умеют выслушать, спорят, уговаривают и задабривают. И это отражается на их ментальных моделях работы. Кэтрин Сарафьян, еще один продюсер Pixar, благодарна психологу Тайби Кэлеру за то, что тот помог ей «визуализировать» свою роль. «Одна из важнейших идей Кэлера связана с тем, как представлять себе каждого из участников коллектива», – говорит Кэтрин, имея в виду созданную Кэлером модель Process Communication Model (в которой работа менеджера сравнивается с поездкой в лифте в многоэтажном здании). «Представьте себе огромный кондоминиум, – говорит Кэтрин. – Люди живут на разных этажах и наслаждаются разными видами». Обитатели верхних этажей могут сидеть на балконах, а первого – выйти в садик. Эффективная коммуникация с каждым из них будет возможной лишь на его территории. «Самые талантливые работники Pixar – будь то режиссеры, продюсеры, производственники или художники – способны доехать на лифте до любого этажа и пообщаться с любым человеком, в зависимости от того, что им надо в тот или иной момент. Аналогично подбирается и тема разговора. Одному нужно дать выпустить пар и на протяжении 20 минут повозмущаться тем, что его напрягает. Чтобы двинуться вперед и сосредоточиться на деталях, ему нужно просто дать выговориться. Другой сразу же берет быка за рога и заявляет: “Я не смогу выполнить задание в срок, пока вы не дадите все необходимое”. Я всегда думаю о своей работе как о движении между этажами, вверх и вниз, весь день напролет».
Иногда Кэтрин использует другую метафору. Она притворяется пастухом, направляющим стадо овец. Как и Линдси, она оценивает ситуацию, определяя, в какую сторону лучше всего вести стадо. «Какие-то овцы отстанут и потеряются за холмом, и мне придется за ними вернуться, – говорит она. – Время от времени мне придется обгонять стадо или, наоборот, пропускать его вперед. А где-то в середине стада всегда будет идти своя жизнь. Пока я буду искать потерявшихся овец, в стаде произойдет что-нибудь, на что я просто не успею обратить внимание. Кроме того, я не полностью понимаю, в каком направлении мы движемся. Через холм? Обратно в сарай? Я знаю, что со временем мы доберемся туда, куда нам надо, однако путешествие может оказаться невероятно длинным. Вы знаете, как это бывает. Вы едете на машине по шоссе, и вдруг дорогу начинает переходить стадо. Вы нервно смотрите на часы и начинаете ворчать: “Боже ты мой, овцы, ну двигайтесь же побыстрее!” Однако овцы идут с определенной скоростью, и мы контролируем их лишь до определенной степени. Самое главное – это обращать внимание на общее направление движения и пытаться хоть немного его скорректировать».
Обратите внимание на то, что каждая из моделей содержит в себе темы, о которых мы уже говорили, – это и необходимость обуздывать свой страх, и потребность в балансе, и важность как принятия решений, так и признания их ошибочности, и необходимость ощущать, что ваша деятельность служит прогрессу. С моей точки зрения, при создании идеально подходящей вам ментальной модели стоит в первую очередь думать о проблемах, которые она помогает вам решить.
К примеру, мне всегда было интересно, почему так много людей для описания своей компании использует образ мчащегося поезда. Массивный и мощный поезд неуклонно движется по своему пути через горы и равнины, плотные туманы и темную ночь. Когда возникают сложности, мы говорим, что компания «сошла с рельсов» и что она «терпит катастрофу». Мне доводилось слышать, как люди уподобляют производственное подразделение Pixar идеально работающему локомотиву, который им хотелось бы вести. Мне представляется очень интересным тот факт, что огромное количество людей верят, в свое умение водить поезда и считают, что позиция машиниста крайне важна – иными словами, что именно управление поездом творит будущее компаний. На самом деле это не так. Управление поездом не имеет ничего общего с прокладкой курса. Реальная и главная работа – это укладка шпал будущей дороги.
Я постоянно пересматриваю свои модели того, как управляться с неопределенностью и переменами и как включать людей в процессы. Свою работу в Lucasfilm я представлял как езду без седла на целом табуне диких лошадей, которые несутся в разном темпе. Позже я представлял себе, что стою на доске, лежащей на цилиндре. Вне зависимости от того, какой образ я рисовал в своем воображении, передо мной всегда стояло несколько вопросов: как удержаться от наклона в ту или иную сторону? Как совместить следование своим тщательно продуманным планам и открытость чужим идеям? Со временем каждый новый опыт помогал моей модели стать лучше – она развивается до сих пор, даже сейчас, когда я пишу эту книгу.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 88
