От социальных предпринимателей ждут роста. Модель работы таких компаний-филантропов, как Ashoka, Echoing Green и Acumen Fund, представляет собой форму венчурного капитализма, помогающего социальным проектам с высокой степенью влияния. Их стратегии требуют, чтобы проекты, в которые они инвестируют, имели максимальный социальный возврат на инвестиции (SROI). Фонды хотят, чтобы их гранты обеспечивали максимально возможное достижение социальной миссии. Набирает силу движение, ставящее во главу угла при работе коммерческих проектов двойной (прибыль + социальное влияние) или тройной результат (прибыль + социальное влияние + позитивное экологическое влияние). Но общая черта всех социальных проектов (некоммерческих, коммерческих или гибридных) состоит в том, что они должны стремиться к расширению.
Это не означает, что все социальные проекты должны или даже могут стать «газелями» (термин, придуманный Дэвидом Бирчем и обозначающий проекты с высоким темпом роста и высокой степенью влияния), однако это заставляет предположить, что им следует, так или иначе, активно искать возможности для расширения охвата своих миссий – на местном, региональном, национальном, а иногда и глобальном уровне. Если мы согласимся с этим предположением, то у нас возникает следующий вопрос: как сделать это наилучшим способом? Но перед тем как мы начнем искать ответ на этот вопрос, давайте разберемся с тем, какие проблемы ждут социальные проекты, находящиеся на пути роста.
Основные проблемы роста
Давайте начнем обсуждение вопросов масштабирования в социальном предпринимательстве с обсуждения того, что именно стоит на пути роста. Кому-то наше предложение покажется пораженческим, но мы считаем, что, назвав проблемы по именам с самого начала, сможем рассуждать со стратегических позиций о факторах, позволяющих преодолеть эти препятствия и стимулировать успешный рост.
Проблемы роста можно разбить на два типа: внутренние и внешние по отношению к социальному предприятию. Артур Брукс[53], цитируя Бетти Хендерсон Уингфилд, описывает шесть внутренних проблем, с которыми сталкиваются социальные проекты в ходе процесса масштабирования:
1. Персонал и члены правления социального проекта могут не разделять видение в отношении роста, присущее ведущим предпринимателям. Рост предполагает изменения. И хотя сами социальные предприниматели – очевидные агенты изменений, остальные члены организации могут бояться изменений или воспринимать их как вынужденную необходимость в условиях кризиса.
2. Некоторым организациям (особенно некоммерческим) может показаться не вполне комфортным рост, связанный с рыночным мышлением. В сущности, мысли о таком росте часто противоречат принятой организационной культуре. Кое-кто может считать, что рост отвлекает от выполнения социальной миссии, а не создает мощности для лучшего ее выполнения.
3. Некоммерческие социальные предприятия, в отличие от большинства коммерческих, юридически контролируются советами директоров. Если видение роста ведущих предпринимателей не совпадает с видением совета, тот способен блокировать рост. Авторам известно несколько примеров, когда правления буквально выживали из проекта предпринимателя-основателя, с которым не были согласны.
4. В отличие от традиционного бизнеса, социальное предпринимательство осуществляется в публичном пространстве. В его работе заинтересована масса лиц. Если сообщество, в котором действует социальный проект, приходит к заключению, что проект использует общие ресурсы не самым эффективным образом, он может отказать проекту в поддержке. Это сделает его рост крайне сложным, если вообще возможным.
5. Социальные компании придерживаются очень высокого стандарта ответственности. Если они не могут убедительно, с помощью измеримых показателей доказать, что движутся к реализации миссии, то им будет крайне сложно остаться на прежнем уровне, не говоря уже о привлечении инвестиций, необходимых для масштабирования. Социальные результаты и влияние крайне сложно измерить.
6. Успешный рост требует адекватных и достаточных человеческих ресурсов. Проекту необходимо приобрести набор определенных навыков с помощью найма дополнительных сотрудников или замены неспособных. Это еще одна зона, в которой развитию может помешать сложившаяся организационная культура. К примеру, во множестве крупных устоявшихся некоммерческих организаций сформировалась приятная расслабленная рабочая среда. Никого не увольняют, и сотрудники крайне редко уходят по собственному желанию. Это означает, что непродуктивные сотрудники не заменяются, старые наборы навыков не обновляются, а карьерный путь для результативных сотрудников выглядит довольно туманным. В результате возникает организация, не просто не способная к росту, но и активно противящаяся росту и изменениям.
Диз предлагает другую точку зрения – он указывает на два основных типа сопротивления инновации или изменениям. Первый тип – сопротивление, происходящее под угрозой, а второй – основанное на инерции. Оба они могут быть внутренними или внешними по отношению к социальному предприятию и отчасти отражают типологию Брукса на более общем уровне. Как следует из названия, сопротивление, происходящее под угрозой, возникает, когда люди воспринимают изменение как личную угрозу (она может быть вызвана их внутренним восприятием). Им может казаться, что изменение потребует развития новых для них навыков (см. проблему № 6 в приведенном выше списке Брукса).
Порой сотрудники могут беспокоиться из-за того, что изменение ставит под угрозу основополагающие ценности человека или проекта (вторая внутренняя проблема в списке Брукса). Рынок, обслуживаемый социальным проектом, может считать изменение рискованным, если оно угрожает нарушить сложившийся порядок вещей. Это пример внешней угрозы, способной создать сопротивление. К примеру, социальный проект, планирующий расширить свою деятельность за пределы привычного ареала (например, выйти на национальный уровень), может столкнуться с сопротивлением, вызванным угрозой, со стороны социальных компаний на других рынках, оказывающих практически ту же услугу.
