Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 77
Если случался какой-нибудь форс-мажор — актер уходил из проекта или нужно было переделать весь сценарий, — приходилось идти к одному из двух-трех старших вице-президентов. А в совсем тяжелых случаях — скажем, внезапно заболел сценарист и нужно срочно искать нового — можно было дойти и до самой вершины, на которой один лишь СЕО.
Пирамиду, которую описывает Мелисса, можно увидеть в большинстве организаций, независимо от сферы, профиля деятельности и местонахождения. Либо главный начальник принимает решение и спускает директиву сверху вниз для исполнения, либо мелкие вопросы решаются на нижних уровнях пирамиды, но все серьезные шаги нужно согласовывать с вышестоящими.
Как мы уже видели, в Netflix каждый сотрудник — сам себе капитан. Миссия руководителя — задать рамки и параметры, которые помогут членам команды сделать оптимальный выбор. Если обрисовать всю систему управления от главы компании до каждого отдельно взятого «капитана», получится не пирамида, а скорее дерево: СЕО в самом низу, у корней, а сотрудник со своими решениями — на верхних ветвях.
Мелисса на развернутом примере показала, как работает управление с помощью контекста — начиная с «корней» и заканчивая «кроной». В нашей истории контекст разного уровня задают Рид, Тед Сарандос, сама Мелисса и Доминика Базай (директор из ее команды). Все эти условия, рамки и параметры влияют на решение, принятое сотрудником Netflix Арамом Якубяном. Давайте рассмотрим, как из правильно заданного контекста естественным образом вырастает отдельно взятое решение.
РИД У КОРНЕЙ: ГЛОБАЛЬНЫЕ ПЛАНЫ
Мелисса впервые попала на ежеквартальное собрание руководства Netflix в октябре 2017 года. Рид говорил о перспективах компании на глобальном рынке. Ей запомнилась эта встреча.
Я не проработала в Netflix еще и месяца, когда на вторую неделю октября назначили квартальное собрание в отеле Langham Huntington в Пасадене. Я пыталась разобраться, что и как устроено в Netflix, и все мне говорили: вот попадешь на собрание, и картинка сразу сложится. Именно поэтому, когда Рид взял слово, я слушала его очень внимательно.
В своем 15-минутном выступлении Рид объяснил: «В истекшем квартале рост нашей компании на 80% происходил за пределами США. Именно на внешнем рынке нам и нужно сосредоточиться. Более половины наших клиентов живет за рубежом, и в ближайшее время эта цифра будет увеличиваться. Здесь мне видится основной потенциал развития. Расширение на международном рынке — наш приоритет».
Рид перечислил страны, которые представляют для Netflix наибольший интерес, включая Индию, Бразилию, Корею и Японию, и объяснил почему. Его выступление в значительной степени определило стратегию, которую Мелисса сформулировала для своего отдела. Однако непосредственный начальник Мелиссы не Рид, а Тед Сарандос. И вскоре после квартального собрания Тед назначил ей встречу, на которой добавил к посланию Рида собственный контекст.
ТЕД НА СТВОЛЕ: БОЛЬШОЙ РИСК — ВАЖНЫЕ УРОКИ
Раньше Тед уже разговаривал с Мелиссой о ключевых возможностях для расширения международных операций. Индийский рынок Netflix стремительно растет. Местные условия Японии и Кореи особенно благоприятны для продвижения контента. В Бразилии работает небольшое подразделение Netflix, но его аудитория насчитывает более 10 миллионов зрителей.
Однако на встрече с Мелиссой в конце октября Тед заговорил не о том, что уже хорошо знали сотрудники Netflix, а о том, что пока еще не выносилось на всеобщее обсуждение.
Мелисса, сейчас для Netflix настал поворотный момент. У нас 44 миллиона пользователей в США. Дальнейший рост будет происходить на международном рынке, и нам для этого предстоит очень многое изучить. Мы пока не знаем, чаще или реже смотрят телевизор в Саудовской Аравии в Рамадан. Мы понятия не имеем, что предпочитают итальянцы — документальные передачи или комедии. Мы не знаем, что принято у индонезийцев — смотреть фильмы поодиночке или собираться всей семьей у экрана в гостиной. Чтобы добиться успеха, нам необходимо превратиться в огромную самообучающуюся машину.
Мелисса уже была знакома с языком ставок, используемым в Netflix, и не сомневалась, что некоторые из них будут успешными, а другие — неудачными. Однако в этих аналогиях не прочитывался критически важный смысловой пласт: познавательная ценность неудачи. Это подводит нас к тому контексту, который задал Тед.
Когда ваша команда покупает и производит контент в разных странах мира, необходимо сосредоточиться на уроках, которые можно извлечь из любого опыта. Будьте готовы делать крупные рискованные ставки в странах с наибольшим потенциалом, таких как Индия и Бразилия, чтобы мы могли как следует изучить их рынок. Нам нужны победы, но еще больше нам нужны крупные, громкие поражения, на которых мы сможем учиться. Нам нужно постоянно задаваться вопросом: «Если мы купим вот эту программу и она провалится, какую информацию нам это даст? Если какую-то большую и важную, нужно покупать».
Разъяснения Теда и Рида помогли Мелиссе проработать контекст, который она сама предложила отделу детских и семейных программ на ближайшем совещании.
МЕЛИССА НА БОЛЬШОЙ ВЕТКЕ: СУГРОБЫ И ХИБАРЫ В БАНГКОКЕ
Прежние работодатели Мелиссы, такие студии, как Disney и DreamWorks, известны во всем мире. Их контент смотрят во всех уголках планеты. Но Мелисса полагала, что у Netflix есть возможность выделиться и позиционировать себя не просто как международный бренд, но и как поистине глобальную платформу.
Во всех странах дети смотрят либо отечественные программы, либо фильмы и передачи, снятые в США. Но я была уверена: чтобы достичь положения на международном рынке, о котором говорил Рид, нужно придумать что-то новое.
Мне хотелось, чтобы детская секция Netflix напоминала глобальную деревню. Представим себе десятилетнюю таиландку по имени Кулап, которая живет в одном из небоскребов Бангкока. Мне хотелось, чтобы в субботу утром, когда она просыпается и включает Netflix, она встречалась не только с тайскими персонажами (их и так показывают по местным телеканалам), и не только с американскими героями (их можно увидеть на кабельном канале Disney), а с кино- и телеперсонажами из всех стран мира. Пусть у нее будет возможность выбирать между фильмами, действие которых происходит среди снегов в Швеции, и лентами, которые повествуют о жизни в африканских глиняных рондавелях, шалашах или пещерах. И это должны быть не просто истории о детях разных народов — их может предложить и Disney. Нет, нам нужны аутентичные программы, выпущенные в разных странах.
Мы с командой жарко спорили по поводу этой идеи. Будет ли детям интересно следить за персонажами, которые разительно отличаются от них самих? Мы не знали.
И вот здесь очень кстати пришелся контекст, заданный Тедом. Он говорил, что нужно постоянно задавать себе такие вопросы и готовиться к тому, что часть ставок не сыграет, — главное, чтобы из неудач можно было извлечь ценные уроки. В итоге было принято решение: мы опробуем новую стратегию и посмотрим, чему она нас научит.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 77
