Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
– Нет, они не хотят, чтобы мы провалились, – признался полевой менеджер.
– Хорошо, – сказал я. – Тогда, если они задают вопросы, критикуют ваш план и требуют оформления документов, это означает, что они нуждаются в какой-то важной информации. Когда Джоко был моим командиром оперативного отряда, у нас был такой же разговор в Рамади. Это то, что изменило мое отношение к этому и позволило нам стать гораздо эффективнее.
– А что заставило вас передумать? – спросил полевой менеджер.
– Я понял, что, если у моего командующего были вопросы насчет моих планов или требовалась дополнительная информация либо более подробные документы, это была не их вина, – сказал я. – Это была моя вина. Я знал, что мы принимаем правильные решения и тщательно следим за тем, чтобы уменьшить любой риск, который мы можем контролировать. Я знал, что наши боевые операции имели решающее значение для достижения стратегической победы в Рамади. Так что если мой босс и был недоволен тем, что я делал, то только потому, что я не очень ясно ему об этом сообщил.
Полевой менеджер посмотрел на меня, начиная понимать.
– Значит, если у них есть вопросы, то это моя вина, что они не получили нужной информации? – спросил он. Это полностью противоречило его образу мышления и всему тому, что он испытал как лидер. Этот менталитет «мы против них» был общим практически для всех уровней любой цепочки командования, будь то военное подразделение или гражданская корпорация. Но изменение этого мышления было ключом к тому, чтобы правильно возглавить цепочку командования и радикально улучшить отношение команды к производительности.
– Послушайте, главное руководство корпорации хочет, чтобы вы добились успеха, – сказал я. – Это данность. Это зависит от вас, проинформируете ли вы их и поможете ли им понять некоторые из проблем, с которыми вы сталкиваетесь здесь, на работе. Если у вас есть вопросы насчет того, почему вас спрашивают о конкретном плане или необходимых документах, не разводите руками в отчаянии. Задавайте эти вопросы по цепочке командования, чтобы получить пояснения, которые вы могли бы понять. Предоставьте им конструктивную обратную связь, чтобы они могли оценить влияние этих планов или требований на вашу деятельность. Вот в чем заключается экстремальная ответственность.
– Наверное, я никогда не думал об этом в таком ключе, – ответил полевой менеджер.
– Вот что значит «руководить цепочкой командования», – объяснил я.
К такому выводу пришел и полевой менеджер. Он признал, что ему нужно лучше продвигать ситуационную осведомленность, информированность и коммуникацию вверх по цепочке командования.
– Если вы думаете, что они полностью не понимают проблемы, с которыми вы сталкиваетесь здесь, пригласите своих старших руководителей, чтобы они могли увидеть вашу команду в действии, – сказал я.
В течение следующих недель и месяцев полевой менеджер изменил свое отношение к старшему руководству в штаб-квартире корпорации. Он захотел понять, какая конкретная информация им нужна, и вышел за рамки привычного, проталкивая им эту информацию.
Он также принял старших руководителей в ходе их полевого визита на места. Это укрепило дух товарищества между командой корпоративного руководства и оперативной группой полевого менеджера. Очное взаимодействие помогло старшим лидерам понять некоторые проблемы, стоящие перед полевым менеджером. И время, проведенное полевым менеджером со старшим руководством, заставило его еще больше осознать, что лидеры – умные люди, которые хотят, чтобы он добился успеха. Это был долгий путь к разрушению барьеров, созданных между его полевой командой и штаб-квартирой корпорации. Теперь он был готов руководить вверх по цепочке командования.
Снайперская позиция взвода «Чарли»: Лейф (справа) сообщает о вражеской активности и координирует движение своих солдат по рации, поскольку снайперы «морские котики», включая Криса Кайла (слева), стреляют по вражеским боевикам, собирающимся атаковать коалиционные силы.
(Фото предоставлено авторами)
Глава 11
Решительность в условиях неопределенности
Лейф Бабин
Снайперская смена, Рамади, Ирак: сделайте выстрел
– У меня тут паренек с оптическим прицелом в окне второго этажа дома 127, – сказал Крис.
Это было немного необычно. Крис Кайл[38] был главным снайпером взвода «Чарли» – самым опытным снайпером во взводе и одним из лучших в команде «морских котиков». Во время предыдущего дислоцирования в Ираке его в шутку прозвали «легендой». Но как главный заводила наших снайперских операций в Рамади он увеличивал количество убийств вражеских боевиков со скоростью, которая обещала превзойти самых успешных снайперов в военной истории США.
Крис Кайл был таким классным снайпером не потому, что он был самым выдающимся стрелком. Его секрет заключался в том, что он практиковал экстремальную ответственность в своем ремесле. Тесно вовлеченный в планирование и разведку потенциальных позиций снайперского дозора, он оказывался в нужном месте в нужное время, чтобы максимизировать свою эффективность. В то время как другие могли заскучать и потерять концентрацию после часа-двух пристального взгляда через сетку их снайперского прицела, Крис следовал дисциплине и оставался бдительным. Ему везло, но чаще дело было не просто в удаче.
Если Крис или кто-нибудь из наших стрелков «морских котиков» мог с уверенностью идентифицировать боевика с оружием, совершающего враждебный акт, или определить разумную уверенность во враждебных намерениях, они были допущены к бою. Они не нуждались в моем разрешении. Если они спрашивали об этом, это означало, что такая уверенность была под вопросом.
– Вы можете идентифицировать его? – спросил я.
– Я только долю секунды видел темную фигуру человека с оптическим прицелом, – ответил Крис. – Затем он отошел от окна и скрылся за занавеской.
– Вас понял, – сказал я. – Еще раз: какое здание? – Я проверил боевую карту, на которой каждое здание или сооружение в секторе было помечено номером. Все мы в этой операции бригадной оперативной группы армии США, включая полдюжины различных батальонов армии и морской пехоты США и тысячи солдат и морских пехотинцев, на местности действовали по одной и той же боевой карте, что было крайне важно. Но сопоставление номеров и названий улиц по карте с тем, что мы видели перед собой на самом деле, могло оказаться довольно сложной задачей. Здесь не было ни указателей улиц, ни номеров домов. Это был Рамади. Среди городских улиц и переулков, усеянных мусором, виднелись огромные воронки от бомб и стены, испещренные пулями и разрисованные арабскими джихадистскими надписями, которые наши переводчики переводили для нас так: «Мы будем сражаться, пока не достигнем одного из двух небес: победы или мученичества». Мы пришли сюда, чтобы второй вариант оказался верным.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
