Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
• Культурное изменение касается поведения людей. Изменение поведения – это нападение на личное поведение людей. А личные нападки – не самый лучший способ воодушевить людей.
• Программа культурного изменения часто путает цели и средства. Цель большинства организаций не в том, чтобы сделать своих сотрудников счастливыми. Счастливые и продуктивные сотрудники – это средство достижения других целей организации.
• Процесс изменения культуры часто неправильно организован. Возможно, он не приведет к 50-миллионным жертвам, но может затронуть множество эмоциональных, межличностных моментов, которые вызывают разногласия. Одним людям нравится преобразование, и они чувствуют, что их жизнь изменилась. А у других от этих изменений мурашки по коже.
Раскритиковав большинство программ по изменению культуры, стоит их и похвалить. В соответствующем контексте и при должной организации они приобретают большую ценность. Во многих организациях корпоративная культура действует во вред, а не во благо. Эти организации перевернули с ног на голову старую поговорку: «Организации помогают обыкновенным людям добиваться необыкновенных результатов».
В основном именно «наследственные» организации, с традиционными, уже устаревшими правилами, рискуют заработать дисфункцию корпоративной культуры. Они жиреют и, вполне довольные жизнью, зацикливаются на старых методах работы. Они настолько сильны и влиятельны на рынке, что кажутся неуязвимыми. Но вдруг появляется компания-новичок, которая меняет правила игры. Первая реакция гиганта – отрицать этот факт. И это отрицание длится до тех пор, пока не начнется паника или не наступит смерть. Паника, по крайней мере, дает шанс на выживание.
Если вы планируете начать культурное преобразование или участвовать в нем, воспользуйтесь несколькими советами, которые помогут вам преуспеть.
• Культуру лучше критиковать не напрямую, а «исподтишка». Сосредоточьте все свои усилия на бизнес-цели, которая может сплотить большинство сотрудников. Для достижения этой цели потребуются вспомогательные действия, включающие вознаграждения, оценку, методы работы, навыки и т. д. Сюда также входит поведение.
• Будьте всегда позитивны. Каждый раз отмечайте правильное поведение. Если продавец в магазине возвращает деньги недовольному покупателю, отметьте его инициативу и внимание к клиентам (если вы именно к этому стремитесь). Не критикуйте остальных за отсутствие инициативы и внимания к клиентам. Постепенно люди поймут, что ценится в вашей организации.
• Используйте рычаги воздействия культурного преобразования. Системы вознаграждения и оценки могут очень эффективно изменить поведение. Если вознаграждение – это 100 %-ная комиссия, то не удивляйтесь тому, что у вас высокопроизводительные, но абсолютно неэтичные торговые агенты.
• Подтверждайте слова действиями. Сотрудники будут вежливо слушать речи о корпоративной культуре, потому что они обязаны это делать, а за чашкой кофе определят, была эта речь пустой риторикой или чем-то реальным. Для того чтобы ваши слова воспринимали всерьез, подкрепите их соответствующими решениями, особенно тяжелыми решениями.
От ценностей к делам
Новый школьный директор хотел привить учителям чувство уважения к человеку. Команда лидеров, обсудив эту идею, одобрила ее, но никто не знал, что она означает на самом деле. В один прекрасный день один из учителей оставил весь класс после уроков, так как кто-то что-то украл, и никто не хотел признаваться. Директор спросил, каким образом задержание всего класса демонстрировало уважение к человеку. После этого больше никогда не задерживали весь класс.
Учительница физкультуры любила притеснять учеников, стараясь публично унизить толстяков и астматиков. Это тоже не демонстрировало уважения к человеку. Но учительница физкультуры не собиралась отказываться от своих принципов. Вскоре она решила уйти из школы, и на ее место пригласили нового учителя, который помогал всем, а не только тем, кто был в хорошей спортивной форме.
Постепенно культура школы изменилась без каких-либо поворотных событий, прорывов или собраний, рассматривающих вопросы личного и межличностного поведения. Вместо этого все сотрудники школы вместе выясняли, что же это значит – уважение к индивиду. Так как им никто ничего не навязывал, они, самостоятельно контролируя процесс, поддержали его и добились успеха.
3.10. Десять законов власти: как развивать PQ
До сих пор мы рассматривали основные навыки, которыми должен обладать менеджер с высоким PQ. Насколько это возможно, мы представляли PQ как явные знания, которые можно систематизировать и усвоить. Но PQ – это в основном скрытые знания. Важно знать не «Как?», а «Что?» Эти навыки ноу-хау тем важнее, чем неопределеннее и тяжелее ситуация. Они проявляются автоматически у менеджеров с высоким PQ. Как стандартные настройки в их мозге. Поняв эту автоматическую реакцию, вы сможете овладеть ею. Она сводится к десяти законам власти.
3.10.1. Возьмите контроль в свои руки
Не ждите, пока вы станете генеральным директором: менеджеры с высоким коэффициентом политического интеллекта контролируют ситуацию на любом уровне. Составьте четкий план действий и выполните его. Он может состоять из трех частей:
1) текущее положение дел;
2) цель;
3) пути достижения цели.
Контролируя ситуацию, вы гарантируете ясность, сосредоточенность и цель – для вас и ваших коллег. Даже если они возражают, обсуждение будет строиться вокруг вашего, а не их плана. Контролировать ситуацию особенно важно во время кризиса и конфликтов. Многие люди предпочтут прятаться, а менеджер с высоким PQ увидит в этом возможность выделиться.
3.10.2. Создайте связи
В достижении результатов вы будете полагаться на коллег и сотрудников. Поддержка в данном случае будет означать доверие: вы должны добиться взаимопонимания (общих ценностей) и взаимоуважения (выполнения обязательств). Это отличается от дружбы: доверие – основа профессиональных отношений, а дружба – основа личных отношений.
3.10.3. Сыграйте роль
Если вы будете вести себя, как младший менеджер, и выглядеть соответственно, то так все и произойдет – вы останетесь младшим менеджером. Наблюдайте за тем, как одеваются, разговаривают и ведут себя люди на два уровня выше вас. Если ваше поведение существенно отличается от их, то вам стоит измениться.
Иногда речь идет о таких примитивных правилах, которые предусматривают только подражание в одежде. Конечно, о человеке нельзя судить по одежде, но именно так мы судим друг о друге. Есть и более тонкие моменты. На высшем уровне топ-менеджеры не убеждают друг друга с помощью 300-страничных презентаций PowerPoint. Они просто обсуждают вопросы.
Ведите себя, как партнер топ-менеджеров, а не как их слуга, и они, скорее всего, будут относиться к вам соответствующим образом.
3.10.4. Действуйте быстро
Возникновение трудностей или неопределенности менеджеры с высоким PQ воспринимают как возможность взять контроль в свои руки. Для того чтобы действовать быстро, нужна смелость.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
