Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
Чтобы исправить ситуацию, были разработаны и реализованы следующие мероприятия (на начальном этапе – только в одном производственном подразделении):
• специалисты кадровой службы провели аттестацию рабочих и младших руководителей (бригадиров, мастеров) с тем, чтобы выявить профессионально подготовленных сотрудников;
• для данной категории персонала была установлена повременная оплата труда с гибкой системой премирования за достижение производственных показателей;
• остальные рабочие постепенно уволились по собственному желанию;
• требуемое количество рабочего персонала было привлечено с помощью кадрового (лизингового) агентства, предоставляющего услуги аутстаффинга.
Кадровая система была выстроена так, что мастерами участков и бригадирами стали штатные сотрудники. Кроме того, 2–3 человека в каждой смене также работают на постоянной основе с повременной системой оплаты труда. Эти специалисты обладают опытом и профессиональными навыками, достаточными для обучения привлекаемого стороннего персонала. По сути, они выполняют функции наставников. Стоит отметить, что труд на данных рабочих местах не требует особой квалификации, и все необходимые операции осваиваются новыми рабочими в течение одной смены.
Таким образом, на предприятии сформировался постоянный высокооплачиваемый профессиональный состав младших руководителей и ключевых рабочих смены. Остальной персонал “приобретается в лизинг”. При этом его численность ежедневно регулируется в соответствии с производственной программой, чего невозможно достичь при постоянном штате.
В результате реализации данных мероприятий компания избавилась от постоянной сезонной текучести персонала, массовых невыходов на работу и опозданий, обеспечила полное выполнение производственной программы по выпуску продукции в соответствии с требованиями рынка. Причем при переходе на новую систему затраты на производство оказались меньше, чем потребовалось бы при варианте решения данных проблем путем повышения заработной платы рабочим. Экономический эффект определялся следующим образом:
Sэф = (Sфот + Sсп + Sавт + Sвыр) – (Sаут + Sувфот),
где Sэф – экономический эффект;
Sфот – фонд оплаты труда и страховые взносы во внебюджетные фонды сокращаемого рабочего персонала;
Sсп – затраты на спецодежду сокращаемому персоналу;
Saвт – затраты на доставку на работу и обратно автобусом;
Sвыр – увеличение выработки готовой продукции благодаря присутствию персонала в смене;
Sаут – стоимость услуг аутстаффинга;
Sувфот – увеличение фонда оплаты труда и прочих выплат вследствие перевода штатных высокопрофессиональных рабочих на повременную систему оплаты труда с повышением заработной платы.
Конечно, такой эффект во многом обусловлен увеличением объема производства благодаря присутствию персонала на своих рабочих местах. В противном случае результат был бы отрицательным. Но это только доказывает необходимость всестороннего рассмотрения любого мероприятия с обязательным расчетом экономической эффективности.
22.3. Контроллинг персонала
В связи со спецификацией рабочих мест и повышением роли управления персоналом все большее значение приобретают планирование и систематические оценки стоимости персонала. Еще более важные позиции в этой связи занимают подбор персонала и повышение его квалификации, где также необходим контроль расходов, который в принципе должен охватывать всю организационную структуру и штатное расписание.
Такие цели могут быть достигнуты в результате интеграции систем планирования (а также информационных и контрольных систем), которая в отдельном случае должна быть адекватна самой организации. Знания производственно-экономических принципов стоимостного контроля в области персонала лежат в основе выполнения функции контроллинга персонала.
К важнейшим задачам контроллинга персонала (КП) относятся планирование и контроль персонала в их тесной взаимосвязи между собой. Следует принимать во внимание тесную зависимость всех видов и областей планирования, включая инвестиции, продукцию, инновации, финансы, а также бизнес-планирование. КП должен распознать и предусмотреть изменения внешней среды, динамику рынка труда и обеспечить стратегию персональной политики персонала необходимыми предпосылками, заранее предусмотрев новые потребности и затраты. КП – это сервисная функция, которая необходима ТОП-менеджменту предприятия для его выживания. КП – это координационная и регулирующая функция управления персоналом (рис. 31).
Рис. 31. Координационная функция КП
Координационная функция КП охватывает планирование численности, качественного состава и затрат на персонал, а также структуры персонала.
На операционном уровне КП ориентируется на контроль соответствия между фактическим и запланированным состоянием, анализ отклонений и внедрение предложений по улучшению регулирования использования персонала и персональной политики в целом.
Существует универсальная цепочка взаимосвязей, которая приемлема для КП: цели – функции – задачи.
Индикаторами достижения целей являются отдельные подфункции, которые выполняются при решении соответствующих задач. Анализ динамики таких индикаторов дает возможность получить своевременную информацию о том, в какой степени достигаются поставленные цели. Например, индикатором цели “повышение качества кандидатов на должности” может быть опрос этих кандидатов по группам специальностей и другим целевым признакам. Индикатором цели “регулирование затрат на привлечение необходимых специалистов” может быть обещание задатка принятым на работу без оповещения об этом других кандидатов.
Индикаторами цели “обеспечение рабочих мест квалифицированной рабочей силой” являются обещание кандидату персональной надбавки, качество кандидата, продолжительность контракта.
Приведем примеры целей и их определителей в процессе выполнения подфункций КП (табл. 12).
Таблица 12
Цели контроллинга персонала
Концепция и инструменты КП. Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.
Контроллинг персонала требует собственной концепции. В рамках понятия “контроллинг” рассматривается множество производственно-экономических задач. Четкого определения этого понятия нет. Точно так же и контроллинг персонала не имеет жестких границ в системе менеджмента персонала. Ядро концепции контроллинга определяется содержанием значения глагола to control, который означает “управлять”, “регулировать”, “направлять”, “улаживать”. Главными элементами контроллинга как регулирующей системы являются планирование, контроль, подготовка информации.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 66
