Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
● связи между тем, что говорят лидеры, и тем, что они делают;
● между предписаниями индустрии лидерства и реальными поступками и чертами многих лидеров;
● между неоднозначностью лидерских качеств и простыми, предсказуемыми ответами, которых многие ищут;
● между тем, как оценивается индустрия лидерства («анкеты счастья», отражающие степень вдохновения и удовлетворения), и фактическими последствиями провалов лидеров (ужасная обстановка на рабочем месте и крушение карьер);
● между результатами работы и поведением лидера и их последствиями;
● между желаниями большинства людей (хорошие новости, приятные истории, эмоциональный подъем) и тем, что им на самом деле необходимо (правда);
● между тем, что могло бы улучшить ситуацию в организации и повысить ее эффективность, и тем, как редко реализуются такие рекомендации.
Это еще не все разрывы и несоответствия – например, есть еще разрыв между индустрией лидерства и лидерами, которым она служит, а также разрыв между людьми, испытывающими на себе последствия поступков лидеров, и лозунгами индустрии лидерства.
Если так посмотреть на вещи, лекарство от многих неудач лидерства выглядит простым: восстановить связи между поведением и его последствиями, словами и действиями, предписаниями и реальностью.
Но эта задача будет нелегкой. Несоответствия и разрывы выгодны многим влиятельным силам. Индустрия лидерства набирает обороты, извлекая выгоду из разрыва между ее предписаниями и тем, что происходит в жизни, – разрыва, означающего не только проблемы для потребителя рекомендаций, но и бизнес-возможности для тех, кто их дает, то есть говорит, пишет, ведет блоги и т. д. Лидеры обожают это несоответствие: благодаря ему они не отвечают перед своими организациями, когда разрушают их, из рук вон плохо работают или дурно себя ведут. И хуже всего то, что многие люди способствуют разрыву между реальностью и тем, чему они предпочитают верить, историями, которые они хотят слышать, и часто даже платят за это деньги.
По крайней мере некоторые из этих разрывов можно восстановить на какое-то время. Одним из способов может быть восстановление связи с реальным миром. Вот одно из тревожных явлений, наблюдаемых в организациях всех типов: чем выше вы поднимаетесь, тем больше люди будут говорить вам, как вы умны и правы, и тем меньше у вас будет связей с реальной жизнью организации. Хорошие лидеры стараются отдавать себе отчет в том, что они делают и, что еще важнее, почему.
Когда Руди Крю пытались сместить с поста главы отдела школьного образования в администрации Нью-Йорка по воле другого Руди – Руди Джулиани, мэра Нью-Йорка (что неудивительно, тоже написавшего книгу о лидерстве), Крю решил, что ему необходимо восстановить связь с реальностью – реальностью, воплощенной в миллионе детей в школах Нью-Йорка, многие из которых не умели толком читать. Эти дети напоминали ему самого себя в детстве, и именно по этой причине Руди Крю некогда занялся образованием. Итак, он решил пойти в школу.
По словам Крю, он зашел комнату второго или третьего класса, там сидел мальчик и решал задачку по математике. Дела у него шли неважно и, написав решение, он доставал ластик, стирал ответ и начинал заново. Крю подошел и спросил, как у него идут дела. Ребенок ответил, что не может решить задачу. «Не сдавайся, у тебя получится», – сказал Крю.
Когда через какое-то время Крю и сопровождавшие его люди собирались покинуть класс, мальчик подошел к нему и спросил: «Мистер, а вы кто?» Крю ответил, что он чиновник, отвечающий за все городские школы. «Ух ты, – сказал мальчик, – вы крутой». А потом, как умеют только маленькие дети, совершенно открыто и без малейшего злого умысла, малыш спросил Крю: «А у вас получается ваша работа?» «Иногда мне кажется, что да, – ответил Крю, – а иногда я в этом не уверен». Мальчик посмотрел на Крю, улыбнулся и сказал: «Не сдавайтесь. У вас получится».
Я не знаю наверняка, что именно повлияет на кризис лидерства, из-за которого рушатся карьеры лидеров, а многие люди работают в изматывающих условиях. Но я точно знаю, что наверняка не сработает: если мы и дальше будем полагаться на вдохновение, не основанное ни на исследованиях поведения людей, ни на реальных фактах о положении дел в индустрии лидерства. В конце концов, люди способны выдержать правду, и чем скорее они осознают эту истину, тем лучше будет для всех. А до тех пор все – не только лидеры, а вообще все – должны продолжать работать в поте лица, пока у нас не получится.
Благодарности
Я никогда не забываю, в какой мере все то, что выходит в свет под моим именем, обязано своим существованием людям, которые дают мне примеры и идеи, задают трудные вопросы, помогают, поощряют и дружески поддерживают. Благодаря их поддержке мне гораздо приятнее и легче делать то, чем я занимаюсь. И особенно это справедливо применительно к этой книге.
Высшая школа бизнеса Стэнфордского университета дает мне гораздо больше, чем просто зарплата и научная поддержка. Там терпят все мои многочисленные странности и предоставляют мне, пожалуй, единственную работу, с которой меня не уволят. Я нисколько не считаю атмосферу у себя на работе чем-то само собой разумеющимся. Я глубоко ценю возможность находиться в Стэнфорде в окружении таких замечательных коллег и студентов.
Замысел этой книги отчасти возник в результате моего общения с Радживом Пантом. Именно Раджив впервые употребил фразу «литература жизнеутверждающего лидерства». Именно Раджив предоставил некоторые из историй и примеров, включенных в эту книгу. Но главное, именно он открыл мне глаза на ущерб, который наносит индустрия лидерства в ее нынешнем виде. Поддержка и дружба Раджива сыграли большую роль не только в написании этой книги, но и в моей жизни.
Сердечное спасибо Роберту Гэндосси за то, что он не только прочитал первый вариант рукописи и очень поддержал меня, но и написал мне множество электронных писем с вложениями, содержавшими нужные материалы. Боб помог мне понять важность этого проекта и осознать, почему я должен был довести его до конца. Я знаком с Бобом не один десяток лет, и восхищаюсь им все больше и больше.
Огромное спасибо и Ричу Морану. Рич также прочитал первый вариант рукописи и высказал мудрые и полезные мысли о том, как улучшить книгу, сделать ее более читабельной и как помочь ее продвижению. Кэтрин Клабб, еще один давний друг, советник и незаурядный консультант, поддержала идею, что «пора бы уже», чтобы кто-то занялся этой темой. А начиналась работа над этой книгой – тогда я даже не осознавал этого – во время долгих прогулок с бесподобным Питером Симсом. Независимо от того, сходились ли мы во мнениях или спорили, или останавливались где-то на полпути, дискуссии с Питом оказали глубокое влияние на мой образ мыслей.
Мое общение с потрясающим Бобом Саттоном сформировали не только мои взгляды, но даже те вопросы, которыми я начал задаваться. Я наблюдал за Бобом и учился у него, и это сыграло важную роль в работе над книгой. Боб – замечательный друг. Надеюсь, я буду учиться у него и обсуждать с ним разные идеи еще много лет.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 63
