Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 68
С руководителем наших секретарей у меня были хорошие отношения, и я попросил разрешения поговорить с ее сотрудницей, на что получил согласие. Судя по манерам, ко мне в кабинет зашла не девочка‑секретарь, а английская королева, и настроена она была крайне агрессивно.
– У вас что‑то случилось? – спросил я ее.
– Да. Я не должна делать то, о чем меня просят ваши сотрудники, – прошипела девочка.
– А что должен делать секретарь? Принимать входящие звонки и переключать на внутренние телефоны в компании? – очень дружелюбно и с небольшой усмешкой спросил я еще раз.
– У меня есть функциональные обязанности. Вы можете с ними ознакомиться, – не оценила моего дружелюбия секретарь и ответила мне с интонацией на грани фола.
– Людмила, скажите, пожалуйста, а что бы вы хотели себе купить в первую очередь, если бы у вас была возможность?
Людмила, видимо, поняла этот вопрос по‑своему, немного замялась, покраснела, начала сверкать глазами в мою сторону и уже мягко промурлыкала, что давно мечтает купить себе новые сапоги.
– Так вот, дорогая Людмила, если вы сейчас не можете позволить себе новые сапоги, я хочу, чтобы вы понимали основную логику нашей деятельности. Нам с вами зарплату платит не бухгалтерия, нам зарплату платит Клиент. И если у нас будет много довольных Клиентов, которые будут нам перечислять деньги на расчетный счет, то, возможно, когда‑нибудь и у вас изменятся финансовые условия и вы сможете позволить себе не только новые сапоги, но и сумку и еще что‑нибудь приятное. А много довольных Клиентов у нас будет только в том случае, если у нас будут энергичные, заряженные и мотивированные продаваны. А их настроение зависит не только от меня, но и от вас. И лояльность Клиента зависит тоже не только от нашего департамента продаж, но и от вас.
В этот момент я закатал рукав и показал ей татуировку, которую не раз демонстрировал сотрудникам бэк‑офиса: «Все должны работать на Клиента» .
В случае с девочкой‑секретарем я глубоко убежден, что она работает для того, чтобы продавцам потом было легче вести переговоры с Клиентами. Людмила всеми силами должна помогать сотрудникам фронт‑офиса, которые бьются на конкурентном рынке за завоевание сердца Клиента. И я рассказывал ей про эту роль. Я говорил, что она как медсестра на войне, которая должна быть готова прийти на помощь солдатикам в любой момент. Или как повар, который обеспечивает отличный настрой всему боевому составу. Я рассказывал ей про огромную роль тыла для общей победы всей нашей компании, и ей это явно нравилось. Видно было, что она слышит такую логику первый раз. И, конечно же, было видно, что она вообще не ассоциирует покупку новых сапог с тем, как она работает с Клиентами и общается с отделом продаж.
К сожалению, в разных компаниях на протяжении последних лет я часто встречаюсь с обратной логикой. Многие сотрудники думают, что продавцы и Клиенты работают на них, а не наоборот. А когда я вижу, что в компании существуют подразделения, которые в принципе работают в отрыве от Клиентов, то начинаю искренне недоумевать по этому поводу. На мой взгляд, и логистика, и производство, и склад, и закупки, и бухгалтерия, и кадры, и маркетинг, и HR, и менеджмент – все работают на Клиента. А если лично с Клиентами они не общаются, значит могут воздействовать на них через продаванов.
Кто‑то меня обвинит в однобокости и коммерческом эгоизме, но я скажу еще более грубо: есть две категории сотрудников в любой компании: те, кто зарабатывает деньги для компании, и те, кто их тратит. Продаваны явно относятся к первой категории, а прекрасная Людмила – ко второй. И когда Людмила отказывает в помощи продавцам, у меня возникает большой вопрос: нужна ли она как специалист на своем месте? Мало того что она тратит деньги компании, так еще и не помогает продаванам их зарабатывать! И я считаю, что Людмилу необходимо воспитывать, как и многих других сотрудников, не понимающих этого.
Компания может существовать без секретаря, юриста, специалиста по подбору персонала, администратора, охранника, аналитика, бизнес‑тренера и так далее. Компания не может существовать только без управленцев и тех, кто работает с Клиентами. Точка.
Надо отдать должное компании, в которой я работал. В свое время собственник определил правильную культуру по отношению к Клиентам, и с этим у нас практически всегда был порядок. Если вопрос касался Клиента, то можно было даже остановить заседание правления для того, чтобы с него вырвать топ‑менеджера и оперативно решить проблему.
Можно сказать, такое отношение к Клиентам я впитал «с молоком матери» и весь насквозь пронизан клиентоориентированностью, поэтому, когда я вижу, что в других компаниях во время обеда руководитель отдела продаж снимает трубку и, не стесняясь меня, говорит: «Катя, я не могу разговаривать! Я занят, на обеде!» – у меня начинает дергаться рука и оголяться татуировка «Все должны работать на Клиента» . Так быть не должно. Иначе весь смысл существования организации ставится под сомнение. Зачем тогда эта компания работает?
После одного из мастер‑классов в Краснодаре со мной поделилась одной классной историей коммерческий директор Мария Гришай. С ее разрешения публикую письмо:
«Некоторое время назад я упорно трудилась в секторе продаж организации. Собственник ее с давних пор ваш ярый поклонник! Поистине человек прогрессивных взглядов. Он радел и развивал активные продажи «от организации в дом». Штат прямых продаж рос, на совещаниях обсуждались вопросы – куда дальше, как больше, почему текучка (наверное, слабенькие приходят). Единственная проблема, которую никто не обсуждал, – конфликт интересов бэк‑офиса и фронт‑офиса. Пассивные продажники не сильно переживали по отказному клиенту, потому что он сам пришел и придет другой, они его не добывали. Сложилось устойчивое мнение, что продавцы прямые (полевики) это низшая каста, с которой не особо считались, которая не имела уважения. Люди второго сорта. Пока собственник не предпринял следующее: в один прекрасный день он обязал ВСЕХ сотрудников компании выйти в поля и добыть 10 клиентов. Это был огромный стресс для селебрити. Но отношение к прямым продавцам изменилось, как и к продажам в целом. “Любите клиента, интересуйтесь им” заиграло новыми красками.
Потому что каждый понял, что такое работа в полях, чего стоит клиент, которого ты добыл сам.
Это для меня огромный опыт, и теперь я работаю только на того работодателя, который сам делает активные продажи. А это значит, что бэк‑офис точно знает, чего стоит клиент».
Браво собственнику этой компании! Личным примером показал свое отношение к Клиентам! Но, к сожалению, гораздо чаще бывает так, что даже такие подразделения, как продажи и маркетинг, существуют каждый сам по себе и каждый занимается своим делом. Все федеральные эксперты маркетинга, с которыми я знаком, соглашаются со мной, что маркетинг – это поддерживающая функция продаж, но во многих местечковых компаниях эти подразделения вступают в какую‑то непонятную конкуренцию с продажами и начинают делать совершенно непонятные вещи, не продвигающие сбыт. Например, организовывать конкурсы для Клиентов, которые никак не влияют на увеличение количества продаж, заниматься проектами, «продвигающими торговую марку» или «повышающими узнаваемость бренда». И никто ни продаванов, ни их руководителей ни о чем не спрашивает: надо ли им это, полезно ли им это…
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 68
