Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
В каком опыте нуждается сейчас ваша группа?
«Опыт – лучший учитель» – возможно, это уже избитое, но очень верное выражение. В зависимости от ваших целей, правильным опытом может стать военная игра, сценарное планирование, рабочее совещание, обучение с «глубоким погружением», настроенное на пользователя имитационное моделирование или какие-то другие варианты. Но это точно не должна быть стандартная встреча, наполненная слайдовыми презентациями.
До какой степени вам необходимо фокусироваться на достижениях, а не на переживаниях?
Все стратегические сессии предполагают как достижения (возможности), так и переживания (риски), и группа может оказаться в большей степени мотивирована двигаться в ту или иную сторону. Хорошо спланированная сессия обеспечивает отличный баланс между двумя этими направлениями, в зависимости от того, что нужно в конкретной ситуации и для достижения поставленных целей.
Что может обеспечить комфорт или вызвать дискомфорт на вашем совещании?
Стратегические сессии подразумевают наличие компромисса, который мы называем парадоксом комфорта. Творческий подход проявляется в том случае, когда удовлетворены базовые потребности людей и они не испытывают стресс. Но появлению новых идей всегда предшествуют определенные разногласия. Подумайте заранее над тем, что может заставить участников чувствовать себя комфортно во время совещания, а что может вызвать дискомфорт.
Что участники должны вынести с совещания?
Каждая стратегическая сессия имеет свою «линию повествования». Подумайте о том, какую историю (а не только ее финал) участники запомнят, чтобы возвращаться к ней, используя ее как точку отсчета. Если история будет подкреплена наглядными изображениями, она станет более запоминающейся и ею будет легче поделиться с другими.
Ключевая практика № 1
Открывайте что-то новое, а не просто говорите
Люди обучаются быстрее на собственных открытиях. И это еще одна причина, по которой нам пора прекратить строго придерживаться основных пунктов плана.
Сведите к минимуму пассивное получение информации
Освободите место для активного обучения. Оцените контент, который вы планируете включить в совещание, с точки зрения того, какую его часть вы можете заранее раздать участникам в качестве подготовительного чтения или видеоматериалов. Возможно, вы захотите преобразовать его теоретическую часть в деятельность, направленную на открытие чего-то нового. Ваша программа вполне может включать в себя презентации, но они будут сведены к минимуму, так что участники недолго будут пребывать в пассивном состоянии.
Больше времени отведите на деятельность, направленную на решение проблем
Люди заинтересованы в решении проблем, которые их беспокоят, – поэтому непременно «разбавьте» ваше совещание несколькими упражнениями на решение проблем. Дайте подгруппам четкие руководства к действиям, раздайте заранее подготовленные наглядные пособия или сделайте и то и другое, чтобы помочь участникам объединиться в работе над проблемой.
Заставьте людей двигаться – и работать руками
Когда Карен Хэнсон из Intuit захотела донести до своих коллег важность получения клиентами «первого положительного опыта» использования продуктов компании, она не стала читать лекции на эту тему. Вместо этого она раздала участникам совещания несколько разнотипных замков с цифровыми кодами, которые присутствующие должны были использовать сразу же после того, как достанут упаковки. Некоторые комбинации были простыми, а некоторые достаточно сложными. Таким образом, участники почувствовали на собственном опыте, какой эффект может произвести на клиента первое взаимодействие с продуктом.
Ключевая практика № 2
Всецело задействуйте участников
Разум и эмоции не существуют параллельно друг другу, они тесно взаимосвязаны. Эффективные стратегические совещания в равной степени затрагивают и умственную, и эмоциональную сферы.
Создайте условия для простого человеческого общения
Прохладная формальная обстановка располагает к натянутым взаимоотношениям. Но искренние разговоры невозможны без настоящих эмоций. Если вы хотите, чтобы участники были полностью вовлечены в обсуждение, привнесите оттенок дружеского участия, и это продемонстрирует участникам, что проявлять человеческие качества – совершенно нормально. Это можно сделать с помощью самых простых средств, таких как уютный диван, или нарисованные от руки иллюстрации, или горячая еда. В одной из групп, с которой нам довелось работать, на обед всегда подавали суп, т. к. его любили все участники.
Установите четкие границы
Организаторы часто неохотно включают эмоциональный аспект в процесс обсуждения проблем, т. к. это может сделать исход стратегического совещания менее предсказуемым. Кроме того, не все участники к этому готовы. Поэтому вам необходимо подумать об установлении определенных границ, что поможет скептикам отбросить свои опасения. В качестве одной из эффективных тактик можно установить нейтральные критерии отбора мнений во время совещания, и это продемонстрируют участникам, что принятие решения не будет в итоге зависеть только от эмоционального подхода.
Приготовьтесь к эмоциональным взлетам и падениям
На успешных совещаниях, как правило, бывает и то и другое. На примере истории с «Братьями христианских школ» в Австралии, которые столкнулись с проблемой сокращения их численности, видно, что иногда необходимо испытать сильное эмоциональное потрясение для того, чтобы добиться значительных успехов. Группы, которые совместно переживают катарсис, часто впоследствии достигают удивительных результатов.
Ключевая практика № 3
Задайте линию повествования
Повестка дня – это просто список дел, в то время как опыт – это процесс со своей траекторией движения. Заранее продумайте, как участники будут переживать предложенный вами опыт в ходе совещания.
Сосредоточьтесь на начале и окончании совещания
Первое и последнее впечатление являются определяющими элементами любого опыта. Благодаря правилу последнего впечатления – доказанному явлению в социальной психологии – мы склонны больше помнить то, что произошло в самом конце. Уделите достаточно времени при подготовке к совещанию разработке вступительной и завершающей частей.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
