Привыкнув иметь дело с более широким ассортиментом изделий и наблюдая, по мере расцвета мегамагазинов, относительную диверсификацию своих каналов распределения продукции, Whirlpool, казалось, была готова затмить Maytag и достигнуть выдающейся рентабельности.
Перейдем к глобализации. Сначала корейские (LG, Daewoo, Samsung), а затем и китайские (Haier) компании вышли на рынок бытовых приборов в США через вновь консолидированные каналы распределения. Вместе они охватывали весь спектр продукции и все категории клиентов, ведя ценовую конкуренцию и при этом предлагая высококлассные многофункциональные изделия. Вдохновленные своими успехами на внутренних рынках и используя свои возможности в сфере потребительской электроники, корейские производители, в частности, были хорошо подготовлены к работе в растущем сегменте высококлассных бытовых приборов, доля которого на рынке в период между 1985 и 2001 гг. возросла почти втрое – с 8 до 23 %. Доля техники среднего уровня за тот же период уменьшилась с 54 до 41 %, а доля дешевой техники почти не изменилась: было 38 %, стало 36 %{158}.
Преодолевая трудности глобализации методами глобализации, Whirlpool осуществила международную диверсификацию как в отношении изделий, так и в отношении рынков сбыта. Доля ее продаж на рынках за пределами США, составлявшая в 1984 г. 0 %, в 1989 г. достигла 35 % и с тех пор остается более или менее постоянной. В дополнение к девяти производственным предприятиям в США, к середине 2000-х эта компания, следовавшая своей европейской стратегии, имела заводы в Италии (4), во Франции (1), в Германии (2) и в Швеции (1), а также в Мексике (4), Бразилии (3), Индии (3), Китае (2), Польше (1) и Словакии (1), каждый из которых поставляет на местный и на глобальный рынок дешевые виды продукции. Используя ряд соглашений о распределении акций и создании совместных предприятий, компания познакомилась с каждым новым рынком и увеличила на них свою долю, насколько позволяли обстоятельства. Сохранение показателей валовой прибыли и ускорение оборачиваемости активов, несмотря на все более острую конкуренцию, объясняется эффективным управлением реализацией глобальной стратегии компании{159}.
Напротив, попытки Maytag вписаться в процесс глобализации провалились. Ее продажи за пределами США резко выросли, а затем резко упали вследствие неудачи с пылесосами Hoover, в целом поднявшись от нескольких процентов в 1996 г., может быть, до 10 % к 2004 г. Что касается предложения, то к семи заводам компании в США добавились четыре завода в Мексике.
Последние рывки Maytag пришлись на конец 1990-х гг., когда она попыталась вернуться к своим корням – к неценовой дифференциации, повышенным ценам и статусу одного из главных игроков. Как ни странно, Sears стала мировой сетью распространения продукции с относительно высокой степенью клиентоориентированности, в которой доминируют владельцы мегамагазинов, и в 1997 г. Maytag и Sears подписали дистрибьюторское соглашение. Заметим, что, отказываясь от международной экспансии, Maytag не тратилась на географическую диверсификацию.
Перспективы стали еще более радужными после выпуска в 1997 г. стиральной машины Neptune с сушилкой и с инновационной на тот момент фронтальной загрузкой, которая в розницу стоила $1100, что более чем вдвое превышало самую высокую тогдашнюю розничную цену. Это был огромный успех, и продажи этого устройства в течение следующих четырех лет принесли компании $2,5 млрд. В 1999 г. Maytag, пытаясь вернуть атмосферу диалога с клиентом, который был стержнем ее прежнего исторического успеха, запустила собственные торговые точки, которых в 2003 г. было уже 30.
Однако и эти надежды не оправдались. У Neptune обнаружились серьезные проблемы с качеством, и в 2004 г. компания истратила более $33 млн на решение проблем, связанных с коллективным иском, возбужденным против нее в связи с дефектами этого изделия. Бездельничающему ремонтнику с рекламы Maytag тогда пришлось здорово поднапрячься. Стратегия Maytag в отношении каналов сбыта оказалась безуспешной вследствие конфликта с каналами сбыта Sears, усугубленного собственными проблемами Sears в отношении торговых площадей и путаницей в головах клиентов, поскольку те же самые изделия Maytag по-прежнему продавались (да еще, как правило, по более низким ценам) в мегамагазинах{160}.
Тем временем Whirlpool, никак не выделявшаяся по показателям рентабельности, энергично развивалась, распространяя свою деятельность далеко за пределы США, и постепенно улучшала свои показатели за счет стабилизации валовой прибыли благодаря конкурентоспособности продукции, постоянной заботе о сокращении расходов и увеличению оборачиваемости активов в процессе роста, подстегиваемого международной экспансией. К 2005 г. бизнес Maytag составлял менее одной трети бизнеса Whirlpool, но при этом Maytag имела ценные стабильные бренды, и теперь уже Whirlpool приобрела Maytag. Позже Джефф Феттиг, ставший генеральным директором Whirlpool в 2004 г., говорил, что стратегия преобразования этого подразделения имела целью, по сути, восстановление всего, что в свое время сделало Maytag великой: хорошо дифференцированного ассортимента высококачественных изделий, распространяемых с учетом уникального опыта и впечатлений пользовате-лей, что позволяло вводить ценовые надбавки и обеспечивать лояльность клиентов{161}.
Единственным минусом в реакциях Maytag на вызовы, с которыми она сталкивалась, было то, что они оказались неэффективными. Возникает соблазн обвинить «руководство» или сослаться на «плохое исполнение», но позже Whirlpool реагировала, по существу, точно так же, и руководство действовало блестяще, но в итоге из-за всех своих проблем она осталась «середнячком». Чего не нужно было менять Maytag? Ей не нужно было отступать от правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.
Название «стайера» из этой тройки, компании HMI, происходит от названия корпорации Health-Mor Sanitation Systems, Inc., возникшей еще в 1930 г. Почти до конца 1980-х гг. эта компания в основном опиралась на бренд компании FilterQueen, долгое время занимавшейся пылесосами. Похоже, что до этого стратегия HMI во многом напоминала радикализованную версию стратегии Maytag: продажа высококачественных продуктов по повышенным ценам через сеть распределения с персонализованным обслуживанием. Однако HMI выбрала вариант персонализованного обслуживания с использованием продаж с доставкой на дом. Поэтому пока у Maytag длился период высокой относительной рентабельности, валовая прибыль HMI была сопоставима с валовой прибылью Maytag, но каждый доллар продаж обходился HMI дороже, и, таким образом, АХР у HMI были относительно выше. Поскольку производственные активы у Maytag были более сложными и разнообразными, оборачиваемость основных средств у нее была намного ниже, но HMI использовала больший оборотный капитал, так что в результате преимущество по оборачиваемости основных средств осталось за Maytag.
