Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
В наиболее налаженных бизнесах работа всех сотрудников полностью описывается стандартами, приказами, инструкциями и задокументированными бизнес-процессами. Это позволяет максимально просто вводить в строй новых сотрудников, управлять сотрудниками и подразделениями этих бизнесов, обеспечивает их эффективное взаимодействие.
ПРИМЕР
Здесь нельзя не упомянуть «Макдональдс». Бешеная текучка кадров. Квалификация новых сотрудников равна нулю. Или даже ниже нуля. Обычно в «Макдональдс» приходят работать студенты и школьники без какого-либо опыта работы.
Вместе с тем «Макдональдс» весьма хорош как бизнес. Работает стабильно, неплохая доходность. Качество обслуживания Клиентов поддерживается на вполне приемлемом уровне: оно лучше, чем во многих ресторанах. И это притом, что начальный уровень сотрудников, приходящих на работу в «Макдональдс», – просто никакой.
Как «Макдональдс» ухитряется достичь таких результатов? Все просто. Во-первых, сильнейшая система бизнеса. Во-вторых, прописывание стандартов и бизнес-процессов и выстраивание работы на их основе доведено до абсолюта.
Особое внимание – набору и подготовке кадров с нуля. Не меньшее значение для работоспособности и развития системы бизнеса приобретают набор и подготовка новых сотрудников. Текучка кадров – неотъемлемая часть любого бизнеса.
Единственная альтернатива текучке – «болото», которое неизбежно приводит к спаду бизнеса или его гибели. Причины текучки самые разнообразные. Сотрудники имеют обыкновение перепродаваться в чужие бизнесы на более выгодных условиях. Или организовывать свои бизнесы, часто чрезвычайно похожие на тот, в котором они до этого работали. Они также могут беременеть, переезжать в другой город, эмигрировать за границу, заболевать, попадать в аварии и катастрофы, умирать… Над многими из этих причин вы не властны, каким бы хорошим ни был ваш бизнес.
Именно поэтому для построения системы бизнеса так важны эффективный набор и выращивание кадров с нуля. Более того, это совершенно необходимо, чтобы обеспечить стабильность и безопасность системы бизнеса. И защитить ее от многочисленных рисков, связанных с кадрами.
В эффективной системе бизнеса кадры могут быть заменены полностью в течение нескольких месяцев. При этом бизнес должен оставаться стабильным, эффективным и доходным. Разумеется, мы не стремимся разгонять своих работников. Слишком дорого обходятся отбор и выращивание ключевого сотрудника, чтобы терять его просто так. Но готовы вы должны быть ко всему. К тому же именно ключевые и самые сильные сотрудники могут уйти, чтобы скопировать ваш бизнес. Более того, при этом они постараются взять с собой других сильных сотрудников. И нанести вашему бизнесу (для которого их новый бизнес становится конкурентом) максимальный ущерб. Система бизнеса должна выдерживать такие попытки. И выходить из этих ситуаций с минимальным ущербом.
Чтобы решить эту задачу, вам необходимо обеспечить три основных момента.
• Вам потребуется сильная технология набора кадров с открытого рынка труда. Вы должны иметь безусловное преимущество по своим кадровым возможностям перед любыми конкурирующими Компаниями. Каждый раз, когда вы объявляете о новой вакансии, должна собираться целая толпа претендентов, желающих работать у вас. Потребуется также жесткий многоэтапный отбор, чтобы выбрать из этих претендентов самых сильных и перспективных для работы в вашей Компании.
• Следующий важнейший блок работ – адаптация новых сотрудников. Как мы говорили, новый сотрудник принимает окончательное решение о том, будет ли он работать в Компании, по результатам своих первых дней на новой работе. Если не уделять новым сотрудникам внимания в их первые дни и часы на новой работе, отсев новичков легко довести до 100 %. Поэтому необходимо, чтобы при каждом приеме на работу новых сотрудников специально планировалась адаптация. За проведение такой адаптации должен отвечать один из ключевых сотрудников Компании. Неплохо, если это будет непосредственный начальник новичков. Важно, чтобы на время, выделенное для адаптации, этот ключевой сотрудник был разгружен и освобожден от других дел.
• После того как новички прошли адаптацию, запускается программа их профессиональной подготовки. Желательно, чтобы эта программа предусматривала возможности поэтапного развития сотрудника по ступенькам профессиональной и карьерной лестницы. Возьмем для примера Компанию, предоставляющую доступ к Интернету, работника ее технической службы. Начальный уровень квалификации, на который принимается основная часть новичков, – служба поддержки Клиентов. Следующий уровень профессионального развития – либо ночной сменный дежурный, либо монтажник-настройщик корпоративных подключений к Интернету. Затем – системный администратор. Далее – дневной сменный дежурный (отвечающий в течение своей смены за функционирование сети в целом). И наконец – ведущий системный администратор: он строит и развивает сеть. Минимальные требования по профподготовке менеджеров по продажам перечислены в разделе «Что делать: программа профессионального обучения менеджеров по продажам» главы 3 данной книги. Более развернутую информацию по адаптации и профподготовке коммерсантов вы сможете найти в моей книге «Построение отдела продаж» (глава 5 «Подготовка бойцов»).
Необходимый и достаточный объем участия собственника в управлении бизнесом
Как вы думаете, какой ресурс самый главный и самый дефицитный для собственника бизнеса?
Одни скажут, что это деньги, поскольку доходность на капитал имеет свои пределы, чем меньше капитал – тем меньше доход.
С другой стороны, многие успешные бизнесы поднимались практически без начальных инвестиций. Поэтому многие скажут, что главное для успеха предпринимателя – хорошие бизнес-идеи. Но все мы знаем, что очень многие успешные бизнесы поднялись на заимствованных бизнес-идеях.
Другие важные для бизнеса факторы – опыт предпринимателя, его связи… Но на самом деле все, что мы перечислили, – это дело наживное. Деньги, идеи, связи – все это можно заработать, занять, потерять и приобрести вновь.
Единственный по-настоящему невосполнимый ресурс для предпринимателя – это время. Потраченное раз, оно не вернется вновь. И вы не можете купить или занять несколько лет жизни в прямом смысле этого слова. В лучшем случае деньги помогут вам более эффективно распорядиться тем временем, которое у вас имеется.
А дальше простая арифметика. Если вы тратите все свое время на управление одним бизнесом, то этим единственным бизнесом и ограничиваются ваши возможности как предпринимателя. Шанс на то, чтобы построить успешный бизнес, у вас в каждый момент времени только один. Хорошо, если первая же попытка окажется успешной. Только вероятность этого невелика. А каждая неудачная попытка отнимает у вас несколько лет жизни. И при каждой неудаче вы терпите полный крах: ведь другого бизнеса у вас нет. Сколько таких неудач вы выдержите? И сколько таких попыток вы успеете совершить за всю свою жизнь?
С другой стороны, если вы тратите на управление своим бизнесом 2–3 часа в неделю, ситуация меняется в корне. Вы можете параллельно развивать несколько разных бизнесов. Или несколько похожих бизнесов в разных регионах страны. Временный спад или даже крах одного из них не собьет вас с ног. Кроме того, вы набираете предпринимательский опыт в несколько раз быстрее – пропорционально количеству ваших бизнесов. И при этом можно быть уверенным, что вы совершенствуетесь именно как предприниматель. Ведь профессиональный собственник не должен быть главным работником своего предприятия. Если вы с утра до ночи трудитесь в своем единственном бизнесе, вы можете стать хорошим управленцем. Но при этом вы останетесь посредственным собственником и не станете никогда собственником профессиональным. Потому что вы не тренируете свои навыки собственника. И не развиваетесь как собственник. Вы не строите систему, которая работает на вас. Вы строите свое рабочее место, на котором у вас куча подчиненных, но главный исполнитель – вы сами.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
