Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
Александр Семёнович, можно ли попросить вас уточнить смысл вашей завершающей фразы?
Возможно, в этот момент подчиненный попытается уйти от разговора, ответив: «Ну, ничего, я просто так» или нечто подобное. Не перебивайте, позвольте ему завершить фразу, а потом продолжайте:
Пожалуйста, объясните, что вы имели в виду.
Дожимайте. В итоге вам станет ясно, что послужило причиной такого «выстрела».
Если сотрудник продолжает ролевую борьбу (первая причина), то начинайте сначала. Другого выбора нет. Здесь все как в конном спорте: если лошадь сбросила седока, то ее нужно снова объездить, немедленно ввести в норму, а если сброшенный наездник физически не может этого сделать, то это сделает его товарищ.
Если дело в том, что сотрудник видит какие-то препятствия к выполнению договоренностей (вторая причина), уточните смысл «темных мест» и разъясните их еще раз. Именно так. Ни в коем случае не попадайтесь в распространенную ловушку, когда сотрудник говорит: «Я тут не понял. ..», а руководитель начинает повторять то, что уже говорил. Задайте уточняющий вопрос:
Копайте глубже, избегайте ритуальных повторений, включайте сотрудника в обсуждение по максимуму.
Кстати, «парфянская стрела» может быть «выпущена» в вас не только после процедуры наказания.
Вывод подчиненного из процедуры наказания
Итак, процедура наказания завершена. Что дальше? Технологически все понятно: подчиненный выполняет согласованный с вами план действий под вашим контролем. А психологически?
Разберем две типичные управленческие ошибки, встречающиеся на этом этапе.
Первая ошибка: наказание продолжается после завершения наказания. Руководитель постоянно совершает некий набор дискриминационных действий в отношении уже наказанного подчиненного. Своими интонациями и невербальными сигналами он сообщает подчиненному: «Смотри у меня! Чуть что, и я тебя!» Причина может быть в том, что руководитель, опасаясь рецидива, профилактически пытается «давить», чтобы у сотрудника не возникло даже мысли о том, чтобы что-нибудь учудить. Возможно также, что руководитель, не до конца разобрав свое стремление «быть хорошим», стыдится своего поведения в процессе наказания, но видит себя жертвой, которую спровоцировал «плохой человек», и которая поэтому была вынуждена вести себя «плохо». При встрече же с наказанным у руководителя усиливается чувство стыда, и он пытается отомстить виновнику своего «грехопадения».
В итоге у сотрудника возникает ощущение безнадежности и резко снижается мотивация к исправлению своей модели поведения. Куда он выйдет из этого состояния, в депрессию или бунт, зависит от его характера, но нам не нужно ни то, ни другое.
Вторая ошибка: руководитель всячески пытается «загладить свою вину» и уменьшить возможную обиду сотрудника. Это могут быть попытки сближения, заигрывания и даже заискивание. Такое поведение разрушает весь эффект от наказания, возникают «эмоциональные качели»: руководитель бросается из одной крайности в другую, а сотрудник либо звереет, либо наглеет.
И та, и другая ошибка, независимо от их причин, очень плохо действуют на мотивационное поле. А как руководителю действовать правильно? У нас есть три варианта.
Первый вариант (подходит для подчиненных с нормальным, уравновешенным характером): ничего не предпринимать, кроме необходимых и достаточных управленческих действий. Сотрудник сам прорабатывает свои психологические проблемы.
Второй вариант (подходит для мнительных подчиненных или подчиненных с повышенными амбициями). Немного помогаем сотруднику. Находим уместный повод для обращения — например, какой-то вопрос, в котором сотрудник компетентен, — и задаем его сотруднику в присутствии его коллег. Подходим, приносим извинения за прерывание его работы, задаем вопрос, получаем ответ, благодарим и уходим. (На всякий случай поясню: извиниться перед сотрудником за неожиданное прерывание его работы я считаю не только нормальным, но и обязательным элементом поведения руководителя, уважающего своих подчиненных.) В чем смысл подобного действия? Сотрудник с вышеуказанными особенностями тяжело переживает наказание и находится в сомнениях как относительно своих перспектив, так и относительно того, как его теперь воспринимают коллеги. Ведь о проступке и его вине всем известно, также как и о вашей репутации как руководителя, а значит, на сотруднике теперь лежит клеймо «наказанного». Но вот приходит руководитель и оказывает этому человеку уместные по ситуации знаки уважения (вспомните о «лидерском светофоре», который мы обсуждали в главе 2). Ваши знаки уважения снимут у человека множество сомнений, помогут ему «встать на путь исправления» и не терзаться страхами и угрызениями совести. От описанной выше второй ошибки руководителя такое ваше действие отличается именно тем, что вы проявляете уважение, а не заискиваете — как говорится, почувствуйте разницу.
Третий вариант (может быть применен для сильных и упрямых подчиненных). Чтобы до таких сотрудников лучше дошло, мы продлеваем период наказания за пределы встречи, но не так, как это делается в процессе совершения описанной выше первой ошибки руководителя. Можно аккуратно использовать несколько таких «иголочек»:
► Разговариваем с подчиненным строго по-деловому, без суровости или иронии, но и без человеческой теплоты.
► Общаемся только в случае служебной необходимости, при прочих контактах в кафе или коридоре инициативы не проявляем и его инициативу не поддерживаем, оставаясь при этом в рамках вежливости.
► В процессе рабочих контактов обсуждаем только рабочие вопросы, не инициируем обсуждение интересных для сотрудника тем, о которых нам известно, его инициативу не поддерживаем, отвечаем вежливо, но сдержанно.
► Если есть возможность выбора заданий, не предоставляем сотруднику такого выбора, а распределяем задания по своему усмотрению без учета интересов и пожеланий этого сотрудника.
► Если нас есть секретарь или помощник, переключаем сотрудника на него при решении любых вопросов, которые можно решать таким образом без ущерба для дела, что уменьшит время нашего контакта с пока еще наказанным сотрудником.
Эти же «иголочки» можно использовать не только для продления наказания, но и в профилактических целях, в качестве реакции на слабые сигналы, о которых говорилось в главе 4.
Информация к размышлению. Я не являюсь большим поклонником третьего варианта действий и считаю, что наказание заканчивается по завершении наказания, а руководитель должен возвращаться к работе в базовом режиме «лидерского светофора» — режиме уважения. Подчиненный понимает, что наказание прошло, жизнь продолжается, а с руководителем, находящимся в режиме уважения, взаимодействовать намного приятнее, чем когда он находится в режиме наказания. Карма «обнулилась», работай и больше не греши. Хорошо ощущаемая разница в режимах работы руководителя не только поддерживает желание сотрудника менять свои подходы по разработанному плану, но и удерживает его от повторения проступка. Но, несмотря на сказанное, я встречал людей, с которыми срабатывал именно третий вариант действий. При выборе этого варианта важно не переборщить с интенсивностью и продолжительностью. Недостаточная интенсивность действий не даст нужного эффекта, избыточная превратит лекарство в яд. Одна китайская стратагема гласит: «Покажи врагу дорогу к жизни» — тогда он не будет жестко сопротивляться, а мы сможем его победить. В данном случае перед нами не враг, а временный противник, с которым мы не воюем, а боремся, причем за него самого.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 65
