Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
Чтобы проверить, понравится ли продукт клиентам и сколько они готовы заплатить, Optimizely использовала репрезентативную выборку существующих и потенциальных клиентов по всему миру и поговорила с ними. Ответом на первый вопрос стало громкое и уверенное «да!».
Затем Optimizely применила методы, перечисленные в главе 4 (включая наибольшую/наименьшую ценность и возможность создать свой собственный продукт), чтобы разделить пятнадцать функций на лидеров, филлеров и киллеров. С этой информацией команда составила три пакета услуг – хорошие, лучшие и самые лучшие в зависимости от потребностей сегментов. Но с точки зрения портфолио продукта команде осталось ответить на два важных вопроса.
1. Нужно ли привязать услугу «Персонализация» к софтверным тестам?
2. Какую систему оплаты выбрать для «Персонализации»? Не похожую на «Тесты»?
Нужен ли бандлинг?
Чтобы ответить на первый вопрос, Optimizely подробно исследовала каждый ключевой сегмент рынка, разбив каждый сегмент на три группы.
1. Существующие клиенты, которые пользуются тестовым софтвером и, вероятно, заинтересуются услугой «Персонализация».
2. Потенциальные клиенты, которые захотят приобрести «Персонализацию» и «Тесты» в виде бандла.
3. Потенциальные клиенты, которые интересуются только «Персонализацией».
Продавать «Персонализацию» существующим клиентам «Тестов» – несложно, так как это естественное дополнение к софтверу, которым они уже пользуются. К примеру, розничный торговец, который уже является клиентом Optimizely и несколько раз проводил тестирование, мог бы захотеть персонализировать домашнюю страницу для покупателей, опираясь на результаты тестов (например, персонализировать страницу в зависимости от погодных условий в регионе или истории покупок клиента). Однако, так как клиенты Optimizely уже подписаны на «Тесты», бандлинг двух предложений не помог компании ответить на вопрос, насколько это разумно и выгодно.
Когда команда Optimizely поговорила с потенциальными клиентами, которые не покупали ни «Тесты», ни «Персонализацию», то оказалось, что их потребности по двум продуктам могут сильно различаться. Одна из причин заключалась в том, что эти продукты далеко не всегда нужны одновременно. Большинство компаний предпочитают приобретать эти продукты один за другим.
Сложности на этом не закончились: не было четкого мнения среди потенциальных клиентов о том, какой продукт и когда покупать – сначала «Тесты», а потом «Персонализацию» или наоборот. Только небольшой сегмент потребителей абсолютно точно нуждался в обоих продуктах, но их было не так много, чтобы оправдать бандлинг.
Все указывало на то, что «Персонализация» должна остаться отдельным продуктом, но на той же платформе оптимизации, которую выстраивала Optimizely. Когда клиенты пользуются обоими продуктами, они должны быть абсолютно интегрированы, но при этом работать автономно друг от друга.
Optimizely выбрала такой путь: клиенты, которые хотели приобрести оба продукта, могли выбрать из трех вариантов «Персонализации» и «Тестов» – хороший, лучший и самый лучший (то есть сочетание и комбинирование продуктов). Это также позволило продвинутым пользователям «Тестов» приобрести базовой пакет «Персонализации» для начала. По мере того как клиенты учились пользоваться новой услугой, появлялась возможность предложить им более продвинутые варианты, которые обеспечили бы им больше преимуществ.
Если бы Optimizely не проверила на клиентах свой подход к ценности и ценообразованию до того, как разработать предложения, скорее всего, обе услуги выпустили бы в виде бандла, пытаясь продать оба продукта вместе, так как это самый простой способ – с точки зрения продукта. В лучшем случае это стало бы очередным примером заниженной цены. Мы видели, как многие SaaS-компании следуют этим путем, а потом пытаются вернуться назад, когда продажи бандла не оправдывают ожиданий. Стремление Optimizely поговорить с клиентами на ранней стадии разработки продукта приводит компанию к оптимальным результатам.
Система оплаты для «Персонализации»
Разработав стратегию нового продукта, Optimizely задумалась над следующим вопросом – какую систему оплаты выбрать. Стоит ли использовать те же параметры оплаты, что у «Тестов», то есть ежемесячный трафик новых посетителей? Это, конечно, облегчило бы положение дел и для компании, и для клиентов, потому что была бы одна модель монетизации для обоих продуктов. Однако из общения с клиентами и потенциальными потребителями Optimizely узнала, что они будут пользоваться «Персонализацией» совершенно не так, как «Тестами». «Тесты» используются периодически, для конкретного эксперимента, а «Персонализация» будет использоваться постоянно для всех посетителей сайта; она всегда включена. То есть «Персонализация» эффективна только в том случае, если она постоянна и универсальна. Джилл не понравится, если сайт будет персонализирован сегодня, но не завтра; и почему можно предлагать персонализацию Джейн, а не Джеку? Учитывая такую динамику, клиенты не захотят платить за «Персонализацию» в зависимости от пользования.
Выяснив мнение клиентов, Optimizely выбрала другую модель ценообразования: общий трафик сайта. Этот параметр соответствовал тому, как клиенты планировали использовать «Персонализацию» и извлекать пользу. Измеряя ценность каждого продукта индивидуально, Optimizely смогла намного эффективнее отстоять их ценность. И снова – это взаимовыгодное решение и для компании, и для клиентов.
Какой вывод можно сделать? Не существует одного универсального решения для монетизации разных продуктов и услуг. Если бы Optimizely оставила одну и ту же модель монетизации для обоих продуктов, результат был бы весьма посредственным. Напротив, разработав каждый продукт на основе его ценности и цены, компания и ее продукты добились оглушительного успеха на рынке.
С четырьмястами сотрудниками Optimizely продолжает стремительно развиваться. Компания расширила главный офис в Сан-Франциско и открыла пять новых отделений в США, Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе.
Глядя в будущее, Optimizely позиционирует свою продукцию как платформу для оптимизации пользования веб-сайтом, к которой компания собирается добавить новые продукты и услуги. Но прежде чем выпустить эти продукты на рынок, Optimizely не придется гадать, сколько клиентов заинтересуются ими и сколько они заплатят. Она будет точно знать.
Инновационная фармацевтика: как разработать продукцию на основе ценности для клиентов и добиться успеха
Крупнейшие в мире фармацевтические компании тратят на разработку новой продукции намного больше, чем Автопром и Кремниевая долина. По сути, крупные фармацевты тратят в среднем $2,6 млрд, чтобы выпустить на рынок одно единственное лекарство по рецепту[82]. Это приводит к чудовищному давлению на отделы исследований и разработок, маркетинга и обеспечения доступа к рынку, чтобы избежать огромных трат на новые лекарства, которые не оправдывают ожиданий на рынке, даже если они получают одобрение контролирующих органов.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 67
