Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 69
Наличие событий и путеводителей говорит о том, что помимо путевых впечатлений Airbnb предлагает своим пользователям обращаться к ее услугам и в родном городе. «Это начало интеграции Airbnb в повседневную жизнь человека, — объясняет мне Чески. — Не только новый способ путешествовать, но и, в некотором смысле, новый образ жизни». Соответствующий раздел нового предложения планировалось назвать «Trips», однако Чески надеется, что со временем компания откажется от каких бы то ни было разделов, и любые продукты и услуги на ее платформе станут называться просто Airbnb. Возможно, что в конечном итоге на аренду жилья будет приходиться меньше половины выручки компании, говорит Чески.
Выгода от новых начинаний компании основана на том, что, предлагая ассортимент впечатлений, Airbnb сможет получать свою долю доходов от занятий пользователя на протяжении всей его поездки (или в его родном городе), а также, что критически важно, существенно углубить свои отношения с потребителем. Новые предложения обладают потенциалом значительного расширения платформы. Вместе с тем они еще больше акцентируют ее миссию предоставлять возможность приобретения уникального опыта и объединять людей. «Причина, по которой мы этим занимаемся, в том, что мы считаем запуск Trips решающим моментом. К этому у нас лежала душа с самого начала», — говоит Чески.
Разумеется, все это произойдет в том случае, если новое начинание окажется успешным. Каким бы чудесным и новаторским все это ни казалось, далеко не каждого человека можно легко убедить выложить несколько сотен долларов за то, чтобы провести большую часть уикенда на мероприятии в компании незнакомцев, которое устраивает также незнакомец. Собираясь придать туризму свой уникальный оттенок, Airbnb выходит на оживленный рынок и разом атакует всех его участников: традиционных туроператоров, Yelp, Foursquare, TripAdvisor и даже Lonely Planet с Conde Nast Traveler. Пионером революции хоумшеринга компания стала непреднамеренно, в максимальной степени воспользовавшись неожиданно огромной востребованностью и возможностями широкого распространения своего сервиса. Выходя на новый рынок, Airbnb поступает прямо противоположным образом: идея создана, разработана, испытана и доведена командой специалистов компании до состояния, позволяющего формально вывести ее на рынок. Успех может оказаться не столь же легким, как в первый раз. В этой связи хочется задать интересный вопрос: могут ли подлинно революционные перемены являться результатом тщательной стратегической разработки и планирования или все же их сила в стихийности?
Кроме того, компания собирается попробовать себя в масштабном новом направлении на фоне продолжающегося бурного роста основного бизнеса. Впрочем, идея новой стратегии беспокоила Чески уже давно. Наряду с другими сооснователями он прекрасно осведомлен о том, что слишком привязанные к своему основному продукту гиганты сферы высоких технологий со временем часто становятся невостребованными (в анналах отрасли имеется великое множество таких примеров, взять хотя бы Blackberry, Blockbuster или TiVo). Изучив опыт крупных и долговечных технологических компаний типа Google, Apple и Amazon, Чески сделал два вывода: выживание в сфере высоких технологий зависит от готовности выходить в новые категории, а исполнительный директор обязан твердо поставить интересы нового направления над интересами существующего бизнеса и лично заниматься новым проектом. На протяжении почти двух лет «Волшебные путешествия» находились в центре внимания Чески, занимая от трети до половины его времени.
Чтобы понять, каким образом Airbnb может совершить этот скачок, Чески обратился к опыту компаний, которым успешно удалось нечто подобное, в частности, к опыту Disney. Он построил работу «Волшебных путешествий» по образцу Уолта Диснея, основавшего в 1950-х годах отдельную компанию Walt Elias Disney Enterprises (WED), которая занялась созданием Диснейленда (впоследствии материнская компания выкупила ее и переименовала в Walt Disney Imagineering). «Никто не ожидал появления Диснейленда. А в 1980-х Диснейленд спас компанию. Не будь его, не было бы и Disney», — говорит Чески. Он встретился с главным исполнительным директором Disney Бобом Айгером и советовался с Джеем Расуло, бывшим финдиректором, отвечающим за все парки развлечений Disney, а также с бывшим президентом организации отдыха и развлечений в Disney Полом Пресслером (ставшим впоследствии исполнительным директором Gap Inc.). «Наш продукт разработан с учетом основных принципов создания Диснейленда», — заявляет Чески. Кроме того, он также обсудил свои идеи с источниками в компаниях, расширивших в свое время области своей деятельности: с Джони Айвом из Apple и, вероятно, с самым главным примером для Чески — с Джеффом Безосом, превратившим Amazon из онлайн-книжного в мегаритейлер.
Чески говорит, что советовался также с Илоном Маском из Tesla. Маск предостерег его от наступления «административной эры» в компании. Маск считает, что это происходит при темпах роста 10-20 процентов в год и свидетельствует о зрелости бизнеса. Тем не менее «административная эра» — время почивания на лаврах, а вот предшествуют ей «эра сотворения» и «эра созидания». «В Airbnb административная эра не наступит никогда, — клянется Чески. — Эра созидания будет продолжаться вечно. Здесь всегда будет рождаться что-то новое. Именно поэтому мы много чего запустим в ноябре и еще во много раз больше — после».
«Этот старт будет значить для Airbnb наступление совершенно иной эпохи», — считает Чески.
В обозримом будущем Airbnb также ожидает еще одно новшество, относящееся к совершенно другой области — первично публичное размещение акций (IPO). На момент написания этих строк Чески и компания по-прежнему отрицали, что IPO планируется в скором времени. Весной 2016 года в интервью Bloomberg West Чески говорил о том, что компания не планирует трансформацию в публичную в течение ближайших двух лет и не нуждается в капитале. Осенью, отвечая мне на этот же вопрос, он повторил, что в ближайшем будущем IPO не планируется. Он сказал, что у компании полно денег: на данный момент она привлекла инвестиций на 4 миллиарда долларов, в том числе 555 миллионов в сентябре 2016 года, и предприняла определенные шаги, избавляющие от необходимости выхода на биржу, — было получено заемное финансирование в сумме 1 миллиард долларов, а в последний инвестиционный раунд было включено 200 миллионов долларов на выкуп акций у самых первых сотрудников. Чески напомнил, что инвесторы Airbnb готовы ждать. Многие из них инвестировали в компанию на ранних стадиях и уже видят значительный рост стоимости своих вложений. (С момента своей первой инвестиции в 2009 году фонд Sequoia участвовал во всех инвестиционных раундах, кроме последнего, в котором компания хотела видеть только стратегических инвесторов. Его 15 процентов в компании стоят сегодня примерно 4,5 миллиарда долларов.) Даже если бы Airbnb хотела преобразоваться в публичную компанию, ей, скорее всего, пришлось бы ждать решения юридических и нормативных проблем в Нью-Йорке и Сан-Франциско. Но вне зависимости от сроков IPO остается одним из направлений развития компании. В 2015 году главным финансовым директором Airbnb стал Лоренс Този, прежде работавший главным финансовым директором фонда прямых инвестиций Blackstone Group.
Чески считает, что инвесторы не торопят его с выходом на биржу, хотя можно было бы предполагать обратное, поскольку компания остается под контролем основателей, которые, в свою очередь, тщательно отбирали инвесторов, разделяющих их видение. «В конечном итоге ты сам решаешь, кого слушать и какой ажиотаж тебе реально нужен, — говорит Чески. — Мы строим компанию, которую хотим построить. Мы совершенно открыты. Мы говорим, что строим компанию надолго. Что есть риски». Он рассказывает, что на встречах с инвесторами во время самого масштабного раунда финансирования в 2015 году он по полтора часа объяснял видение компании, ее культуру и приверженность далекоидущим целям. «Народ отваливался пачками, — говорит он. — Это было не то, чего они хотели. Они хотели услышать, что через пару лет мы пойдем на биржу. А я не мог этого сказать». Чески говорит, что многое из того, что он делает, замедляет развитие компании, например, большую часть 2016 года он посвятил переделке мобильных приложений, вместо того чтобы заняться оптимизацией интернет-сайта, и два года высиживал стоивший немалых инвестиций проект «Волшебных путешествий».
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 69
