Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
Клиент попросил провести индивидуальный тренинг по переговорам. Свой запрос он разъяснил так: «У меня постоянно возникают сложности в общении и с чиновниками, и с сотрудниками. И те и другие мною манипулируют. Я хотел бы научиться этому противостоять». Коуч тщательно подготовился к тренингу: разработал специальную программу, наметил темы и ситуации для проигрывания и анализа. Чтобы создать эффект групповой обратной связи, было привлечено еще несколько коллег-консультантов. Клиент отработал ряд ситуаций, а затем выступил с обесценивающим всю предыдущую работу монологом: «В общем-то, все эти переговоры, все эти анализы ситуации совершенно бессмысленны, а важны абсолютно другие вещи, никакого отношения к психологии не имеющие. По сути дела, все зависит не от того, какие у меня выстраиваются отношения с этими людьми, а от того, смогу ли я выполнить их конкретную просьбу. Этот тренинг – пустая затея».
Консультанты, до этого момента взаимодействовавшие с клиентом на равных, после такой тирады, пользуясь терминологией транзактного анализа, были поставлены в позицию Ребенка. Клиент обвинил их в том, что программа неправильна, тренинг бесполезен. Некоторые консультанты стали доказывать обратное, то есть оправдываться. А клиент, по сути, ими манипулировал.
Увидев в сложившейся ситуации большие возможности для продолжения работы и даже воодушевившись таким поворотом событий, коуч организовал обсуждение «в кругу». Все консультанты активно включились в процесс, каждый смог поделиться своими чувствами, высказать свои соображения, это была не оценка, а размышление о том, что произошло «здесь и сейчас». Клиент увидел, что это типичная для него проблема: он сам манипулятивно ведет себя во взаимоотношениях и с чиновниками, и со своими сотрудниками. Он сам начинает «эти игры», пытается вогнать собеседника в определенную роль, ставя сотрудников в позицию Ребенка, а чиновников – в позицию Родителя. Затем, чтобы предотвратить конфликт, он принимает комплементарную позицию, конечно, получая при этом вторичную психологическую выгоду и право жалеть себя.
Тренинг получился, наверное, даже более полезным для клиента, чем если бы он шел по четко заданной программе, поскольку ситуация была реальная, пережитая клиентом и всеми участниками группы. Благодаря этому клиент и коуч смогли выйти на совершенно другой уровень обсуждения проблем.
Зачастую клиент пытается как можно быстрее получить конкретный совет от коуча. Надо уметь противостоять такому давлению, понимая, что именно неопределенность дает шанс получить нестандартный ответ. Важна готовность консультанта, его открытость для любого вопроса и любого ответа. И это не профессиональная хитрость: консультант действительно заранее многого не знает и не боится в этом признаться. А если стремиться заключить все в жесткие рамки, суетиться, пытаться «соответствовать», то творческого диалога не получится.
Надо позволить себе не тревожиться и не думать постоянно о том, как клиент отнесется к тому или иному слову, изменится ли у него впечатление о коуче, о его профессионализме и при этом держать в голове интересы клиента и понимать, что данное время им оплачено.
На чем зиждется толерантность к неопределенности? На доверии к самому процессу консультирования. Коуч-консультант доверяет процессу консультирования, он полагается на человеческие отношения, верит в их огромную созидательную силу – это и есть основа коучинга.
На мастер-классах мне часто задают вопрос: как быть коучу в сложных ситуациях консультирования, когда он не знает, что делать дальше и не уверен в своем следующем шаге? Я отвечаю так: «Если ты не знаешь, что делать, успокойся и расслабься. Это единственно мудрое решение, поскольку процесс “вырулит”. Только не надо этому процессу мешать». Лучшее, что можно сделать, – это сосредоточиться на клиенте, начать внимательно его слушать, проявить искреннюю эмпатию, открытость, доверие к этому человеку. Напрасно некоторые люди, идущие в нашу профессию, считают, что все можно спрогнозировать и просчитать, что всегда существуют готовые ответы. С опытом, начинаешь понимать, что не все зависит от тебя, и появляется способность доверять процессу консультирования, так же как пловец доверяет воде, планерист – воздуху. Доверие консультанта строится на его уверенности в том, что он справится с задачей, за которую берется. Он уверен в своей позиции и в своих ценностях, а также в том, что его работа действительно нужна клиенту. Доверие к своим чувствам, интуиции, убежденность в правильности принимаемых решений и способность рисковать – все это помогает переносить напряжение, создаваемое неопределенностью в ситуации взаимодействия с клиентами. И тогда коуч открыт, он верит в свои силы и в силы клиента.
Интуиция
Коучу помогает его интуиция – способность непосредственно постигать истину без предварительного логического рассуждения, без обоснования путей и условий ее получения. Можно привести примеры, когда мы доверяем своему чутью, которое иногда намного сильнее рациональных умозаключений, и чувствуем, как надо ответить на вопрос, даже если ответ поначалу кажется нелогичным.
Людям, доверяющим своей интуиции, помогает определенная смелость, и они могут сказать: «Я просто чувствую, что это так». Часто нам даже трудно выразить словами то, что подсказывает интуиция: ведь в некоторых случаях нет никаких оснований для принятия именно этого решения, а порой сделанный выбор вообще противоречит очевидным фактам.
Специфика консультативного процесса требует от коуча способности быстро схватывать ситуацию в целом, используя разные источники и каналы восприятия информации, умения вычленять «из потока» то, что действительно волнует клиента, суть и смысл его проблемы. Это и создает у собеседника ощущение «меня понимают».
Нашим клиентам свойственно чувствовать, где их ожидают успехи, а где подстерегают опасности. Они ежедневно отвечают себе на многочисленные вопросы: иметь ли дело с этим человеком? Делать ли его своим партнером? Куда вложить деньги? В каком из двух регионов строить новый завод? Кого из кандидатов взять на должность руководителя ключевого направления? Можно ли эти обязанности возложить на N? Какой размер премии будет стимулировать X, а какой – Y?
Обсуждая свои проблемы с коучем, клиент надеется не только на его аналитические возможности, но и на интуицию. Вопрос «Как ты думаешь?» зачастую подразумевает и другой: «Что ты чувствуешь?» Интуиция – это наше шестое чувство, позволяющее отвечать на многие, даже незаданные вопросы.
Клиент рассказывает о том, как идут дела на его новом предприятии, говорит, что он рад тем позитивным изменениям, которые произошли за этот год, что принятое им несколько лет назад решение о вхождении в отрасль себя оправдало. Несколько раз он повторил, что в целом доволен своей управленческой командой. Однако консультанта что-то насторожило, когда клиент говорил о директоре завода. Он почувствовал, что все не так однозначно: «Мне кажется, вас что-то беспокоит, возможно, это связано с директором завода?» Клиент задумался и после некоторого молчания сказал: «Пожалуй, я действительно начал сомневаться в его лояльности. Меня напрягают его отношения с финансовым директором холдинга». Затем разговор сконцентрировался на этой проблеме. «Здорово, что мы прояснили картину: теперь мне понятно, что делать. А почему вы заговорили об этом?» – спросил клиент. «Интуиция», – ответил консультант.
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 71
