Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 69
Они могут лишить себя того, что могло бы стать их наиболее ценным активом, — собственного мнения. Одно дело — ответить на поставленный вопрос, и совсем другое — составить собственное мнение и предложения. Нам следует создавать для поколения Z культуру, стимулирующую и поощряющую формирование их собственного мнения, его обдумывание, обсуждение с окружающими и при этом не заставляющую их чувствовать себя вынужденными слишком быстро принимать решения.
Многие годы мудрые организации выделяли время на исследования размышлений. Более десяти лет Google отводила 20 %, а 3M — 10 % рабочего времени сотрудников на размышление и творчество… даже если это означало тупое созерцание стен офиса. Эти компании знают, что самые ценные идеи приходят именно во время отдыха. Они также считают, что это помогает формированию правильной корпоративной культуры. Ментальность нетрадиционного мышления укоренилась в культурах, поощряющих подобные инициативы. Как говорят в компании 3М, «…для творчества нужна свобода».
Инновации в действительности проходят в два этапа. Первый включает мышление, переосмысление и исследование, которые позволяют отдельным кусочкам мозаики соединиться. На втором появляется идея, на обдумывание которой вы не тратите слишком много времени, а просто выводите продукт на рынок. В случае с поколением Z главное — найти их оптимальный баланс.
Как бы круто ни звучали слова «время отдыха», мое поколение вряд ли воспримет их как нечто естественное. По сути, для мотивированного поколения Z любые размышления ассоциируются с неоправданным разбазариванием времени. И чтобы понять, что досуг — очень полезная вещь для появления реальных инноваций, нам понадобится посторонняя помощь.
Еще один «демон скорости» с учетом стремления поколения Z добиться успеха проявляется в том, что многие традиционные карьеры кажутся им слишком медленными, архаичными и не стоящими того, чтобы тратить на них время. Поколение Z совершенно иначе воспринимает те карьеры и возможности, которые, с точки зрения других поколений, сулили безопасность и защиту. Например, возьмем работу в сфере маркетинга. Если конкурентные бумеры прилагали массу усилий, чтобы устроиться на работу в компании с широко известными брендами с богатой историей, то поколение Z считает их скучными, стагнирующими и даже рискованными.
Бумер наверняка решил бы, что выиграл в лотерею, если бы его пригласили работать с брендом Cheerios[11], тогда как драйв поколения Z наверняка заставил бы их предпочесть новый бренд натурального продукта без сахара, насыщенного протеином и клетчаткой. Чтобы компании сформулировали новые ценовые предложения по тем товарным линиям, которые долгое время приносили им основной доход, на них должно оказываться давление. Однако поколению Z эти товарные линии кажутся слишком скучными.
Независимо от того, в каком бизнесе или с какими товарными линиями работают представители поколения Z, самый большой демон скорости — их собственная карьера. Мы все знаем, что ситуацию, когда сотрудник долгие месяцы и годы работал в одной должности, не требуя повышения, поколение X расценивало как медленную смерть, а миллениалы вообще считают тупиковой. Традиционалисты жили во времена, когда существовали жесткие рекомендации и указания относительно продвижения сотрудников по службе.
Вариант развития карьеры был всего один — снизу вверх. Например, начав с должности помощника и отработав пять лет, вы продвигались на позицию менеджера, где отрабатывали еще три года, потом вас повышали до регионального директора, вы трудились еще пять лет и т. д. Бумеры продолжили эту традицию, не имея иного выбора, кроме как двигаться по этой же траектории с заданной скоростью. Если кому-то не нравилось, его без проблем можно было заменить. Единственный шанс на ускорение процесса заключался в слиянии, расширении или поглощении компании, — тогда могла представиться возможность перескочить через какие-то этапы.
Затем пришло поколение X, которое и застало конец концепции работы в одной компании и одной должности до окончания трудовой деятельности, равно как и трудового контракта вообще. По сути, они столкнулись с утратой долговременных гарантий наемным работникам. Исчез стимул долго и упорно трудиться на одном месте. Те компании, которые не пересмотрели в связи с этим аспекты своей корпоративной культуры, вскоре обнаружили, что представители поколения X все равно продвигаются по служебной лестнице — только в других компаниях. Для миллениалов все это было еще более чуждо, поскольку, решая вопрос о повышении по службе, они учитывали не столько стаж работы, сколько владение необходимыми навыками и знаниями. В книге The M-Factor мы писали о том, что 82 % миллениалов, заявивших, что им не нравится работа, считали, что в их компаниях сотрудники слишком медленно продвигаются по карьерной лестнице.
А теперь на сцену вышло поколение Z, которое хочет двигаться, двигаться, двигаться! С одной стороны, мы все пытаемся удержать их на рабочих местах, инвестировав в их подготовку значительные средства. С другой — если они рассматривают приобретение новых навыков исключительно как способ движения вперед, это приводит к бесполезной трате ресурсов организации, в том числе и ее кадрового потенциала. Организациям придется постоянно обеспечивать возможности для роста и обучения, чтобы удержать их.
Несмотря на высокую мотивацию поколения Z, иногда следует нажимать на тормоза. Хотя очень многие лидеры опасаются увольнений миллениалов, но рекомендовать им притормозить — последнее, на что они решились бы. Да, поколение Z ожидает, что деловой мир будет лететь вперед с космической скоростью. Однако нет ничего предосудительного в том, чтобы время от времени напоминать им, что порой определенные действия требуют времени. При этом важно объяснить (а еще лучше — научить) почему. Но не стоит забывать, что они привыкли к прямому и откровенному разговору без прикрас.
Если мы, то есть поколение Z, поставили себе цель, то считаем, что готовы к ней идти. Это очень напоминает видеоигры, на которых мы выросли: если уж овладели каким-либо навыком, то переходим на следующий, более сложный уровень. Если мы освоили новые навыки, то нас смущает необходимость топтаться на месте.
Что касается карьерных ожиданий, то нашему поколению еще многое предстоит узнать. Самое главное — объяснить моим сверстникам, что можно двигаться вперед, даже оставаясь на той же ступеньке карьерной лестницы. Лучший способ сделать это — показать, каким образом новые знания и навыки помогут подготовиться к будущему и окупятся впоследствии. Тогда у нас не возникнет ощущения понапрасну потраченного времени.
Однако в той же мере, в какой наше стремление к скорости и мотивация создают проблемы для карьерного роста, они могут быть полезны при выводе продуктов на рынок. Мы знаем, что главная задача — победить в конкурентной борьбе, и имеем для этого необходимую подготовку и мотивацию. Нас приучили всегда искать более короткий и быстрый путь.
Мы одни из лучших специалистов по поиску идей, как выбрать правильный темп движения. И готовы предложить свежий взгляд со стороны. Если мы привыкли, заказав что-нибудь на Amazon, получать это в течение 24 часов, то только представьте реакцию кого-либо из моих сверстников, когда ему говорят, что одно лишь изготовление опытного образца займет не менее полугода. Возможно, так быть не должно.
Ознакомительная версия. Доступно 14 страниц из 69
