Любое подразделение в компании существует только во взаимосвязи с другими. А его значимость и авторитет определяются не только мнением первого руководителя, но и отношением к нему других подразделений.
Если речь идет не о подразделении, а о компании, то в контакте с ней находятся представители других компаний – клиенты, поставщики, госорганы и т. п.
Наиболее массовый запрос от руководителя функционального подразделения – как сделать свое подразделение значимым и авторитетным (а заодно и себя как его руководителя). Практика показывает, что нет изначально значимых должностей. Запросы на помощь в повышении значимости равномерно поступают от представителей всех ключевых подразделений. В этом смысле они все одинаково обижены.
И что же для этого нужно сделать? Как всегда, ответ находится на самом виду. Давайте рассмотрим ситуацию с другой точки зрения.
Есть такой прием исследования непонятной проблемы – изменение масштаба. Если проблема на уровне компании, то уровень можно поднять и рассмотреть ее на уровне государства. А можно уровень опустить и посмотреть, как это выглядит на бытовом уровне.
А еще нужно всегда помнить, что важно правильно формулировать задачу. Очень часто задача бывает нерешаемой потому, что неправильно сформулирована. И легко решается, как только вы измените формулировку.
Изначальная задача – повысить свой авторитет. Легко решается? Даже непонятно, с какой стороны к ней подходить. Давайте изменим масштаб и посмотрим на ту же задачу на бытовом уровне.
Пример
Предположим, что у вас есть семья и ребенок. Оба родителя работают, поэтому ребенок не только является источником радости, но и создает определенные бытовые неудобства.
Предположим также, что у вас есть две бабушки. Одна из них приходит к вам несколько раз в неделю: помогает убирать и готовить, играет роль няни, в общем – фактически является членом вашей семьи и оказывает вам ощутимую помощь. Другую вы видите только раз в году – когда приходите к ней с подарком на ее день рождения.
Вопрос: какая бабушка является для вас более значимой? Не какую вы больше любите (это уж как получится), а какую больше цените? К чьим советам вы будете прислушиваться? На чью просьбу охотнее откликнетесь? Ответ очевиден.
Возвращаемся к нашей задаче и формулируем ее правильно: как сделать свое подразделение необходимым и полезным для других? Потому что если мы это сделаем, мы автоматически станем для них значимыми. А еще лучше – стать очень полезным, таким, без кого невозможно обойтись. И тогда авторитет и значимость придут сами собой.
Как этого добиться? Спросить. Иными словами, нужно просто встретиться с руководителями и ключевыми сотрудниками других подразделений и спросить их, чем вы и ваше подразделение можете быть им полезны.
На этом пути вас ждет много удивительного.
Первое впечатление произведете вы. Скорее всего, люди, с которыми вы будете встречаться, будут несказанно удивлены, более того, у некоторых это вызовет настоящий шок. Потому что обычное поведение замотанных текучкой руководителей на запросы со стороны: «Уйдите отсюда и не мешайте работать». А тут вы приходите сами и спрашиваете: «Что нужно?»
Второе впечатление произведут на вас. Это тоже вызовет шок, но уже у вас. Но шок будет слабый, поскольку я расскажу вам об этом прямо сейчас.
Подавляющее большинство скажут: «Не знаю». Кто-то, может, и ответит, но большинство нет. Почему? Да по той же причине, которую мы уже разбирали. Потому что все они не знакомы с теорией ключевых подразделений и поэтому плохо знают, кто чем занимается и даже кто им может быть полезен. В своих делах они еще как-то разбираются. Плюс как-то ориентируются в главных бизнес-процессах компании, например: производственники производят товар, а продавцы его продают. Но в деталях уже путаются. Вопрос: «Что финансовый отдел может сделать полезного производственникам?» – для многих выходит за пределы их компетенции.
Поэтому очень часто вместо ответа вы получите встречный вопрос: «А вы чем вообще занимаетесь?».
Если обобщить полученные вами ответы, то все они должны уложиться в следующие категории:
♦ им нужны результаты вашей работы;
♦ им нужно, чтобы вы научили их пользоваться результатами вашей работы для улучшения их деятельности;
♦ им нужно, чтобы вы сообщили им о том, что вы делаете, поскольку сами они этого не знают и даже не представляют, чем вы можете им быть полезны.
Начинать, конечно же, нужно с последнего. Следует сообщить всем потенциально заинтересованным руководителям, чем вы можете быть им полезны. Лучший способ – провести небольшой семинар на тему «Планы отдела такого-то на ближайшее время и чем он может быть полезен для других подразделений компании».
Краткое содержание вашего выступления:
♦ кто мы, состав и где находимся;
♦ что делаем и какую пользу приносим компании;
♦ наши ближайшие цели и задачи;
♦ чем можем быть полезны другим подразделениям.
