Книга Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность - Крейг Хикман

Вполне естественно, что со временем некоторые сотрудники привыкают к системам вознаграждений, льгот и традициям организации. От годовых бонусов до периодических похвал за успех людям свойственно думать, что так будет всегда. Такое ожидание может превратить события из чего-то значительного в неотъемлемое право или льготу, которую, как кажется людям, они заслужили в любом случае.

Когда компании стремятся стать более конкурентоспособными, изменив способ ведения бизнеса, стать ближе к клиентам, стать более эффективными, более продуктивными и более выгодными, они обнаруживают, что реализация определенных прав может принести больше вреда, чем пользы. Право на годовой бонус, плановое ежегодное увеличение компенсации, восьмичасовой рабочий день и пятидневная рабочая неделя, регулярные награждения, уверенность в том, что работник не потеряет работу вне зависимости от его производительности, и другие давние традиции и практики, возможно, служили целям организации в прошлом, но они могут подорвать ее будущее, если сотрудники ожидают, что все будет по-прежнему независимо от уровня их производительности или способности получить результат. Со временем каждая организация достигает момента, когда наступает необходимость пересмотреть свои права. К сожалению, когда такое происходит, сотрудники, как правило, падают Под черту, ощущая себя жертвой компании до такой степени, что моральный дух улетучивается, а люди ставят под вопрос саму связь с организацией.

Не так давно мы наблюдали, как сравнительно новая, быстро растущая компания, столкнулась с предсказуемым конкурентным давлением, что замедлило темпы ее роста и ослабило картину доходности. В начале своего существования компания, назовем ее Nu Tech, Inc., быстро росла и развивалась. Ее продукция стала на рынке номером один, а прибыль превзошла все ожидания в данной отрасли. Сотрудникам Nu Tech казалась раем. Они работали на лучшем оборудовании, пользовались привилегиями, для них проводили лучшие вечеринки, и в целом все это способствовало первоклассному имиджу. Когда руководители путешествовали, они останавливались в роскошных отелях и ужинали в самых дорогих ресторанах. Истории о прекрасной жизни в Nu Tech распространились во всей отрасли, и самые лучшие и яркие специалисты стремились устроиться туда на работу.

Однако, когда по Nu Tech ударила новая жесткая конкурентная обстановка, и компания приступила к реализации коренных преобразований, которые полностью меняли многое из того, что сотрудники ожидали получить в качестве причитающегося им по праву, организация быстро упала Под черту. Каждый раз, когда руководство ставило под вопрос существование очередной привилегии или отказывалось от нее, появлялись новые жертвы, недовольные тем, что руководство лишило их заслуженного права. Никто и не помыслил о том, что привилегии напрямую связаны с производительностью. Вот почему новый акцент на производительность потряс всех до глубины души. В конце концов сотрудники Nu Tech примирились с реальностью, что они не заслуживают наград при отсутствии производительности, но это произошло только после того, как на них повлияли массовые увольнения и резкое падение доли рынка.

Каждый день в деловой прессе можно найти примеры компаний, когда-то известных своей политикой сохранения рабочих мест до самой пенсии (например, Eastman Kodak, IBM или AT&T), которые сегодня прибегают к увольнению сотрудников в связи со спадом производительности компании. Сотрудникам, привыкшим думать о своей работе как о пожизненно гарантированном праве, нелегко признать, что рабочие места зависят от способности компании их финансировать. Чтобы помочь сотрудникам изменить образ мышления, все больше компаний пытаются сегодня привнести чувство причастности в культуру своих организаций. Если сотрудники примут обстоятельства, они будут с большей готовностью работать над тем, чтобы решить проблемы и гарантировать себе постоянную занятость. В современной суровой обстановке компании должны научиться управлять организационными процессами таким образом, чтобы индивидуальная ответственность была связана с организационными результатами. Они должны понять, что почти все, что они дают сотрудникам на любом уровне (за исключением основных ценностей, таких как справедливость, честность и уважение), вытекает из индивидуальной и организационной эффективности.

Отдельные сотрудники смогут избежать чувства жертвы, обычно возникающего при потере прав, если увидят все навыки, награды и преимущества, которые организация предоставляет в качестве привилегий при достижении превосходной производительности. Тогда они забудут о правах, которыми их наделяют автоматически в день приема на работу. Стремясь удостовериться, что ваша производительность обеспечит вам заслуженную награду, и работая так, чтобы организация стала максимально продуктивной и вы получили заслуженное, вы поднимаетесь Над чертой. Перефразируем рекламный ролик компании Smith Barney: «Я получаю вознаграждение по старинке. Я его зарабатываю».