набирали новый персонал вместо того, чтобы перестроить саму структуру и приспособить ее к новым требованиям.
Поэтому в 1969 г. в «Шевроле» кузова всех легковых автомобилей конструировались в одном отделе, а все шасси, узлы и детали – в другом. Это порождало путаницу, поскольку каждая серия машин отличалась от других размером, весом, внешним видом, эксплуатационными характеристиками и специфическим рынком сбыта. Не было конструкторского отдела, специализирующегося на одной серии. Конструкторы должны были быть специалистами-универсалами по всем сериям. Более того, конструкторские работы по одной серии также не координировались. Зачастую шесть разных конструкторов работали над одним автомобилем совершенно независимо друг от друга и подчинялись руководителям разных отделов. Только в кабинете главного конструктора легковых автомобилей каждая серия обретала единую концепцию и конструкцию. Так же обстояло дело и с грузовиками, производство которых достигло огромных масштабов. Совершенно естественно, что такая практика привела к перегрузке двух главных конструкторов – по легковым машинам и по грузовым. Просто диву даешься, как у них голова не раскалывалась от усилий уследить за сотнями моделей легковых автомобилей и грузовиков, типов двигателей и т. д.
Я попросил помощника главного конструктора Фрэнка Уинчела, только что вернувшегося в «Шевроле» из конструкторского управления корпорации, оставить все другие дела и подготовить подробный доклад об организационной структуре конструкторских работ в отделении. В течение короткого времени он завершил свой доклад и рекомендовал построить конструкторские работы по принципу управления целевыми проектами. При этом на одного человека возлагалась вся ответственность за конструирование конкретного изделия. Такой метод довольно широко применяется при конструировании в аэрокосмической промышленности, но наибольшее распространение он получил в маркетинге потребительских товаров вроде дезодорантов, мыла и косметической продукции.
Предложения Уинчела мы приняли и провели в жизнь. Каждая серия легковых автомобилей, таких, как «Импала», «Вега» или «Корвет», была подчинена специально выделенному директору проекта, должность которого получила наименование главный конструктор. Таким же образом было централизовано руководство сериями «Камаро-Нова» и «Чевил-Монте-Карло». Директор проекта, или «главный конструктор», нес полную ответственность за свою серию. Ему были подчинены конструкторы, ответственные за все элементы конструкции данной серии – шасси, кузова, узлы и детали. По такой же схеме было организовано конструирование грузовых машин в рамках соответствующих категорий – легких грузовиков, тяжелых грузовиков и прогулочно-экскурсионных автобусов. В составе конструкторского управления мы предусмотрели также крупные и самостоятельные отделы по конструированию унифицированных узлов, двигателей, шасси и других деталей. Их функции состояли в совершенствовании существующих конструкций, разработке новых систем для использования в наших сериях, помощи своим коллегам, работающим над каждой отдельной серией, и в выполнении таких общих задач, как обеспечение контроля за соблюдением норм загрязнения двигателями атмосферы, устанавливаемых Агентством по охране окружающей среды.
Впервые за многие годы обязанности конструкторов получили четкое определение. Так, когда на том или ином заводе, выпускающем части автомобилей, или на сборочном заводе возникала какая-либо трудность, администрация завода имела под рукой фамилию и номер телефона того конкретного конструктора, к которому следует обратиться за помощью в ее разрешении. Это позволяло быстро устранять дефекты изделий и в кратчайшее время изыскивать эффективный способ разрешения возникающих трудностей.
Организационные проблемы в остальных управлениях «Шевроле» оказались относительно несложными. Финансовыми делами попросту занималось слишком много людей. Мы ликвидировали одну промежуточную административную ступень и около 200 штатных единиц. В других подразделениях отделения мы также устранили отдельные административные ступени и урезали штаты с целью сократить каналы связей между различными уровнями управления и обеспечить более эффективное руководство операциями. В течение двух лет мы ликвидировали в «Шевроле» около 400 штатных единиц и одновременно добились более тесного контакта между штаб-квартирой отделения и его заводами и конторами на местах.
Все эти сокращения осуществлялись без причинения людям обид и без массовых увольнений. Большая доля при сокращении численности персонала приходилась на естественный отсев: закрытие вакансий, освобождавшихся в связи с уходом на пенсию, и перемещение служащих в другие подразделения корпорации. В результате мы получили более молодой управленческий состав, включавший вместе с тем опытных, квалифицированных администраторов, хорошо знакомых с операциями «Шевроле». Несмотря на то что с 1968 по 1971 г. средний возраст главных конструкторов снизился примерно с 45 до 35 лет, в управленческом персонале отделения остались талантливые люди и более старшего возраста, например Ральф Поуэлл, региональный директор по производству, очень даровитый администратор, обучивший многих способных молодых специалистов по управлению производством. Это был тот тип человека, к которому другие, включая и вышестоящих, могли свободно и без стеснения обращаться за советом. Для меня же новый управленческий состав «Шевроле» явился прочным сплавом молодых, усердных администраторов и мудрых, многоопытных пожилых ветеранов.
Система управления и контроля
Модернизировав организационную структуру отделения, мы одновременно сделали более совершенными, а в ряде случаев полностью изменили применявшиеся методы управления. Наиболее настоятельной оказалась задача восстановления контроля над деятельностью отделения, тщательного изучения конкретных трудностей на всех участках предприятия и осуществления мер по их преодолению.
Мы начали с введения относительно простых, но принципиальных методов управления и контроля – строгого ограничения финансовых смет, сокращения излишних ступеней управления, рационализации каналов отчетности и уточнения круга обязанностей администраторов. Мы приступили к установлению контроля над бессистемным распределением капиталовложений, поставив перед собой несколько основных целей, из которых главная состояла в том, чтобы объем инвестиций (исключая затраты на проекты по сокращению издержек производства продукции, которые обеспечивали немедленную отдачу), не превышал 90% суммы амортизационных отчислений отделения.
Эффективность инвестиций обычно измеряется их способностью увеличивать получаемый предприятием доход на вложенный в него капитал. В случае если можно рассчитывать На повышение дохода, затраты следует осуществить. Между тем с 1964 по 1969 г. Капиталовложения «Шевроле» возрастали практически ежегодно, тогда как доходы отделения снижались, из чего следовало, что наши инвестиции себя не окупали. Поэтому мы оказались перед необходимостью изыскать более эффективные способы использования сооружений и оборудования посредством совершенствования управления и организации производства. Сокращение сметных ассигнований должно было заставить менеджеров более эффективно использовать производственные мощности. Цифра 90% была, установлена произвольно, в качестве контрольного задания с целью навести дисциплину в нашей инвестиционной практике.
Последствия введения этой программы жесткого регулирования инвестиций не замедлили сказаться. Когда я пришел в «Шевроле», смета затрат отделения иа 1970 г. была уже почти окончательно запланирована. В том году мы израсходовали 273 млн. долл. Но сумма затрат в 1971 г. сократилась уже до 138 млн. долл., а в 1972 г.- до 125 млн. долл. Коэффициент
