Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
Когда Джоко показал мне слайд, который он создал, все это впервые сошлось для меня воедино. Хотя я принимал непосредственное участие в планировании почти всех миссий, был на местах во главе группы наводчиков, координировал действия с другими спецгруппами на поле боя и писал подробные отчеты о том, что происходило после каждой миссии, я все еще не связал их все вместе и не задумывался о стратегическом воздействии, которое они оказали. Но теперь в кратком формате Джоко простыми словами описал все, что было сделано в битве при Рамади.
Это осознание поразило меня: я был командиром взвода «Чарли», вторым по старшинству только после Джоко в оперативном отряде «Громила». И все же, погруженный в детали тактических операций, я не вполне понимал и не осознавал, каким образом эти операции столь непосредственно способствовали выполнению стратегической миссии с впечатляющими результатами, превосходящими самые смелые мечты любого человека.
– Черт, – сказал я Джоко. – Я никогда раньше не собирал все вместе таким образом. Глядя на этот слайд, сразу становится ясно, почему мы сделали то, что сделали. Хотя такое знание никогда не могло облегчить боль, вызванную потерей близких друзей – «морских котиков» и товарищей по команде – оно, безусловно, помогло понять, почему мы пошли на такой риск и чего мы достигли.
Как командир взвода я имел детальное представление о планировании и координировании действий с армейскими и морскими батальонами и ротами, что было далеко за пределами большинства наводчиков SEAL в моем взводе. И все же, если я полностью не понимал и не ценил стратегическое влияние того, что мы сделали, как я мог ожидать, что мои фронтовые войска – мои младшие наводчики «морские котики», не выполняющие руководящую роль, – поймут его? Ответ: я не мог этого сделать. Для молодого стрелка SEAL с очень ограниченной ролью в процессе планирования, который работал над своим оружием и снаряжением, проводил техническое обслуживание наших машин или подготавливал подрывные заряды для сапера, когда он влился в нашу миссию, встал вопрос: что мы делаем дальше? У него не было никакого контекста в понимании того, почему мы проводим эту операцию или как следующая тактическая миссия вписывается в общую картину стабилизации и обеспечения безопасности Рамади.
Теперь я понял, что, будучи лидером, я не сумел объяснить им этого. Очевидно, что существовал некий уровень стратегической перспективы и понимания, который придет только со временем и рефлексией. Но я мог бы сделать свою работу в качестве лидера гораздо лучше, чтобы понять для себя стратегическое влияние наших операций и передать это понимание своим войскам.
Когда Джоко увидел мою реакцию на слайд и презентацию, которую он провел, он тоже понял, что ему следует более подробно описать стратегическое влияние того, что мы делаем и почему. Для него это было осознанием того, что даже когда лидер думает, что его войска понимают более широкую картину, они очень часто испытывают трудности в соединении точек зависимости между тактической миссией, в которую они погружены, и более высокой всеобъемлющей целью.
Оглядываясь назад на дислоцирование оперативного отряда «Громила» в Рамади, я понял, что «морские котики» из взвода «Чарли», которые испытывали самую сильную боевую усталость, чьи представления становились все более негативными по мере прохождения месяцев тяжелых боев, кто больше всего сомневался в уровне риска, который мы брали на себя в операциях, – все они имели минимальное представление о планировании каждой операции. И наоборот, наводчики SEAL, которые оставались целеустремленными и позитивными, верили в то, что мы делаем, были полны решимости продолжать и остались бы после нашего шестимесячного дислоцирования, если бы могли, – все они обладали собственным представлением о процессе планирования каждой операции. Даже если они контролировали только небольшую часть плана – маршрут до цели или от нее, место прорыва входной двери, координирование со вспомогательным воздушным транспортом, управление штурмовой группой иракских солдат – эти наводчики SEAL все равно лучше понимали миссию, детальные шаги, предпринятые для смягчения тех рисков, которые мы могли контролировать, намерение командира, стоящее за тем, почему мы проводили эту конкретную операцию. «Морские котики», у которых почти или вообще не было ответственности, находились в некотором неведении. В результате им было труднее понять, почему мы пошли на такой риск и какое конкретное влияние оказали в кампании по освобождению Рамади.
Оглядываясь назад, я могу сказать, что один из величайших уроков, извлеченных мною, заключался в том, что я мог бы гораздо лучше руководить вниз по цепочке командования. Я должен был бы предоставить большую ответственность за планы войскам – особенно тем, кто был настроен негативно и не был полностью привержен миссии. Мне следовало бы найти время, чтобы лучше понять, как то, что мы делаем, способствует выполнению стратегической миссии. Я должен был задать эти вопросы Джоко и дальше по цепочке командования. Мне следовало бы составить обычный стратегический обзор и регулярно сообщать его наводчикам взвода «Чарли», чтобы они могли понять, чего мы достигли и как наша миссия способствует достижению стратегических целей по стабилизации в Рамади и обеспечению безопасности населения. С учетом физических трудностей, связанных с работой в иракской летней жаре, достигающей 47 °C, перевозкой тяжелых грузов, снаряжения и регулярным участием в ожесточенных перестрелках с вражескими силами, наводчикам из «морских котиков» взвода «Чарли» требовался более широкий контекст, чтобы понять, почему это было необходимо. Увидев слайд из обзора Рамади, который демонстрировал Джоко, я теперь понял, что мы сделали, и, что более важно, осознал, что такое руководить вниз по цепочке командования. Это был тяжелый урок, но я никогда его не забуду.
Принцип: руководство вниз по цепочке командования
Любой хороший руководитель погружен в планирование и выполнение задач, проектов и операций, направленных на продвижение команды к стратегической цели. Такие лидеры обладают глубоким пониманием общей картины и того, почему необходимо решать конкретные задачи. Эта информация автоматически не передается подчиненным руководителям и фронтовым войскам. Младшие члены команды – наводчики тактического уровня – справедливо сосредоточены на своей конкретной работе. Им это нужно для того, чтобы выполнить тактическую задачу. Они не нуждаются в полном знании и проницательности своих старших руководителей, как и старшие руководители не нуждаются в сложном понимании работы наводчиков тактического уровня. Тем не менее крайне важно, чтобы каждый из них понимал роль другого. И крайне важно, чтобы старшие руководители объяснили своим младшим лидерам и войскам, выполняющим задание, как их роль способствует успеху общей миссии.
Это не приходит на уровне интуиции и никогда не будет столь очевидным для рядовых сотрудников, как может показаться лидерам. Руководители должны регулярно общаться с членами своей команды, чтобы помочь им понять свою роль в общей миссии. Как и лидеры фронтов и войск, они могут затем связать точки между тем, что они делают каждый день – повседневные операции, – и тем, как это влияет на стратегические цели компании. Это понимание помогает членам команды расставлять приоритеты в своих усилиях в быстроменяющейся, динамичной среде. Вот что такое руководить вниз по цепочке командования. Для этого необходимо регулярно выходить из офиса и самим участвовать в личных беседах с непосредственными докладчиками и наблюдать за действиями главных команд, чтобы осознать их конкретные задачи и прочесть их в намерениях командующего. Это позволяет членам команды понять, почему они делают то, что делают, что облегчает децентрализованное командование (подробно описано в главе 8).
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 80
