Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
С течением времени Хилари понял, что может использовать свою огромную популярность для добрых дел. Он создал благотворительный фонд помощи шерпам; позднее включился в борьбу за охрану окружающей среды, выступая в том числе против загрязнения Эвереста.
Но тяга к приключениям не оставляла его: он был участником нескольких высокогорных восхождений. В 1960 году руководил командой, отправившейся на поиски снежного человека, но не снискавшей успеха. За два года до этого возглавлял новозеландскую экспедицию к Южному полюсу, которая должна была стать первой трансантарктической экспедицией со времен Скотта и Амундсена. В качестве транспорта использовались сельскохозяйственные трактора новозеландской постройки, снабженные подобием танковых гусениц.
Некоторые пуристы считали это неправильным и настаивали на том, что Хиллари должен был использовать собачьи упряжки, однако для него это стало прекрасным спортивным мероприятием и огромным удовольствием.
Внимание, которое уделили средства массовой информации факту его смерти в возрасте восьмидесяти восьми лет, еще раз подтвердило, что мир не забыл о нем.
Спустя почти пятьдесят пять лет после легендарного восхождения о Хиллари вспоминали не только как об альпинисте, но как о человеке, посвятившем свою жизнь служению другим. Он был хорош во всех отношениях: смел, силен, решителен – и при этом очень скромен.
Для народа Новой Зеландии он был богом, для своих соседей и всех знакомых – просто Эдом (2).
Чему может научить опыт Эдмунда Хиллари руководителей среднего звена:
– Чтобы осуществить мечту, надо развивать свои способности.
– Чтобы достичь целей, нужна командная работа.
– Используйте свою влиятельность во благо организации.
* * *
Поднимаясь на вершину Эвереста – и в течение всей жизни – искатель приключений и филантроп Эдмунд Хиллари создавал определенные системы. Он знал, что следует делать в качестве члена коллектива экспедиции на Эверест, знал, как создать коллектив для работы в Непале. Хиллари было понятно, в каких случаях необходимо выйти за рамки системы, чтобы сделать дело. Работа в системе начинается с выбора приоритетов. Это необходимо усвоить и применять каждому, кто хочет направлять ход событий снизу.
Правильный баланс
По опыту работы с руководителями среднего звена я знаю: их слабым местом зачастую является стратегическое мышление. По своей природе средний менеджмент подразумевает выполнение тактических задач. Большинство менеджеров продвигается по службе благодаря достигнутому мастерству в избранной специальности, тому, что они стали экспертами в своей области. Бухгалтеры становятся управленцами, поскольку хорошо работают с балансами. Инженеры получают повышения благодаря умению конструировать. Маркетологи продвигаются по служебной лестнице благодаря успешным бизнес-планам. В подобных случаях менеджеры преуспевают в решении тактических задач, досконально знают свою работу и понимают компетенции прямых подчиненных. Как лидер команды, вы стали человеком, который может сделать все, что нужно для решения конкретной задачи. Вы не занимаетесь мелочной опекой сотрудников, а работаете вместе с ними над решением задачи.
Но когда встает вопрос о том, чтобы проявить стратегическое мышление, необходимо отойти от тактики и посмотреть на выполняемую работу со стороны. Надо учиться мыслить масштабно, то есть сменить тактическую направленность на широкое видение стратегий и возможностей. В этой главе рассматривается, как можно отходить от решения повседневных вопросов – с тем, чтобы направлять работу команды в инновационное креативное русло.
Затем, по мере продвижения, следует оценивать достигнутый прогресс. Стратегическое мышление – одно, но практика – нечто другое, поэтому обязательно нужна система измерения результатов. Стратегическое мышление и стратегические действия являются неотъемлемой частью руководства на среднем организационном уровне. В краткосрочном плане это говорит о наличии широкого взгляда на вещи и умении адекватно действовать. В долгосрочном плане – подтверждает наличие у вас необходимых качеств для руководства организацией.
Вырваться из рамок
Умение мыслить стратегически может начинаться с предложения вашего руководителя «поискать нетривиальное решение». Честно говоря, боссам не нужно ничего нового. Обычно это просто их реакция на то, что старший начальник велит «ломать стереотипы». Они начинают поиск стереотипов, подлежащих слому – и, к сожалению, единственным, что ломается, становятся головы сотрудников. Они тратят часы, дни и недели на поиски альтернативных подходов, а в результате наталкиваются на недовольное ворчание своего менеджера: «Это совершенно не то, что я имел в виду».
Организации часто ставят своих сотрудников в те самые рамки, о выходе за которые так часто говорят. Оргструктура, будь она матричной или плоской, состоит из имен в маленьких квадратиках и прямоугольниках.
И стоит ли удивляться, что начинает преобладать конформизм? В соответствии нормам и регламентам нет ничего плохого – они существуют в любой успешной организации; но когда налицо вызовы в виде сильного конкурента, нового законодательства, существенных изменений в экономике и т. п. – возможно, надо действовать необычным образом. Отсюда – предложение «поискать нестандартное решение». Вот несколько способов вдохновления людей на творческий подход, которые могут использовать менеджеры среднего звена.
Будьте реалистичны в ожиданиях
Многие работники разочаровываются в управленцах, предлагающих подходить к решению задач более изобретательно. Это происходит потому, что при постановке задачи менеджеры бывают не вполне искренни или достаточно небрежны. Поэтому, если вы просите людей проявить творческий подход, будьте максимально подробны. Например, если вы – руководитель ИТ-подразделения и хотите внести усовершенствования в процесс, сориентируйте людей, задав им основные характеристики того, к чему нужно прийти: насколько быстрее, насколько лучше, насколько дешевле. Когда коллектив предложит вам свои идеи, прежде всего сфокусируйте внимание людей на том, чего им удалось достичь, и лишь потом переходите к тому, что еще предстоит сделать.
Переосмыслите проблему
Автор термина «латеральное мышление» Эдвард де Боно считает полезным взглянуть на проблему иначе или принять другую точку зрения. Для примера можно сравнить Target и Kmart (две крупнейшие американские розничные сети. – Прим. пер.). В магазинах этих сетей большинство покупателей – женщины. И, тем не менее, на протяжении долгих лет Kmart выставлял на полках у входа в магазин автомобильные принадлежности и аксессуары – то, что в первую очередь интересует мужчин. Напротив, Target выглядит более приветливым – не только для женщин, но и для всех покупателей. Нет ничего удивительного в том, что Target успешно развивается, а Kmart испытывает проблемы. Почтовая Служба США полностью изменила свой подход к обслуживанию клиентов. Сотрудники стали любезнее, доброжелательнее, стараются выполнять свою работу максимально быстро и эффективно. Те из них, кто работает непосредственно с потребителями, прекрасно понимают их нужды и смотрят на свою работу с точки зрения потребителя (3).
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 50
