Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Выбор и определение совместно разделяемых ценностей были лишь первыми шагами становления корпоративной этики AES. С каждым годом роль этих ценностей и принципов для нашей организации возрастала. После того, самого первого, обсуждения я продолжал поиск их истинной практической значимости и для себя, и для других сотрудников. Мы интегрировали эти ценности во все сферы деятельности AES. В результате для привлечения внимания общественности и поощрения разнообразия мнений нам никогда не требовались какие-то специальные этические инициативы или программы. Это уже стало частью нашей повседневной рабочей жизни и прекрасно совмещалось с нашим способом ведения бизнеса. Как сказала Линн Пейн, профессор Гарвардской школы бизнеса: «Ценности – не “инструмент управления” и не раздел системы менеджмента, дополняющий контроль качества или систему материального поощрения. Равно они не являются и чем-то эфемерным… [Это] убеждения, цели и установки, которые поддерживают предприятие и помогают руководству выбирать стратегии, структуры, процессы и политику. Это “инфраструктура” организации, составляющая ее особый характер и этику – морально-нравственную направленность».
Поначалу, когда мы только обозначили ценности компании, двое из старших руководителей AES отнеслись к ним скептически. Жесткий, сугубо практический, не терпящий излишеств подход к бизнесу мешал им понять, к чему все эти «сантименты», которые мы предлагаем для рассмотрения. Экономика для них была чем-то материальным и важным, все остальное – нет. Зная их взгляды, я не слишком удивился столь прохладному отношению.
Удивление пришло год спустя, когда мы вновь собрались, чтобы обсудить стратегию компании. Мы вернулись к концепции «7С» и попросили всех оценить наработки годичной давности и предложения по коррективам. Прежние скептики только что не замахали руками: «Не надо ничего менять! Нам нравятся эти ценности. Они работают! С нами хотят вести бизнес. И это потому, что мы вызываем доверие!» Мое молчание привело их в замешательство. «В чем дело, Деннис? – спросил один. – Мы думаем, что концепция отличная. Люди хотят сотрудничать с нами, их привлекает честность и порядочность».
«Похоже, вы упустили из виду главное, – сказал я. – Мы стараемся придерживаться этих ценностей потому, что они правильные, а не потому, что они работают». Высокая мораль редко конфликтует с прагматикой делового поведения, однако это не значит, что организация стала придерживаться общих ценностей исключительно из экономических соображений. Амар Бхайд и Говард Стивенсон рассмотрели этот тезис в статье «Зачем быть честным, если за честность не платят?» (Why Be Honest if Honesty Doesn’t Pay?), опубликованной в Harvard Business Review. Они писали: «Нет убедительной экономической причины говорить правду или держать слово – в жизни наказание за обман может последовать не сразу или не последовать вовсе. Честность обусловлена в первую очередь моральным выбором. Деловые люди убеждают себя, что в перспективе смогут “преуспевать, делая добро”. Но этому убеждению недостает фактической или логической основы. Если не будет ценностей, то не будет и элементарного навыка отличать правильное от неправильного; доверие, основанное на самообмане, рассыплется под напором соблазнов. ‹…› И мы должны радоваться этому. Нам следует гордиться системой, в которой люди честны потому, что хотят быть честными, а не потому, что должны».
Разговоры о том, почему важно жить по этим установкам и как судить об их эффективности, не умолкали в компании и за ее пределами целых двадцать лет. Эта тема служила источником множества разногласий между мной и рядом руководителей AES, не говоря уже о тех, кто изучает искусство управления.
К вопросу о том, следует ли придерживаться ценностей только потому, что они правильные, примыкает еще один: должны ли ценности меняться, если меняются обстоятельства. Должны ли мы пересматривать принципы, если цены на акции падают, плохо продается продукт, если мы сделали ошибку, приобретя активы? Мой ответ – «нет», но здесь есть простор для дальнейшего обсуждения.
Я убежден, что за принципами вроде порядочности и справедливости стоит некая непреложная истина, которая не меняется – и не должна меняться – со временем и уж тем более из-за экономических трудностей. Интерпретация в какой-то мере может пересматриваться с течением времени, но сами принципы и ценности ему неподвластны. Как в присказке: «Принципы – ваза, метод – букет. Меняются методы, принципы – нет».
Не совсем правильно говорить, что корпоративные ценности AES целиком и полностью отвечали личным ценностям основателей компании. Суть в том, что принятые установки становятся общими, разделяемыми. То есть члены организации согласны с определением и важностью конкретной ценности. Порой, особенно в частной компании, это может не совпадать с общепринятой трактовкой. Если же представления об этических максимах различны у разных людей, будь они вице-президентами или членами правления, совместно разделяемыми они уже не будут.
Мы попытались сгладить эту проблему, проводя углубленную работу среди соискателей на различные должности в AES. Мы разъясняли и обсуждали суть наших ценностей, чтобы люди могли решить, хотят ли они стать частью нашего сообщества. Тема всегда затрагивалась на ежемесячных и ежеквартальных итоговых совещаниях. Постоянство, с которым мы обращались к этим вопросам, интриговало окружающих. Один из работавших с нами банкиров удивлялся после визита в штаб-квартиру AES: «Прохожу мимо кабинета, а там два вице-президента спорят, честно что-то или нет. Представляете?»
В AES для любых изменений в интерпретации общих установок руководитель, представляющий компанию, выслушивает обоснование предложенных поправок, советуется с коллегами, а уже потом решает, есть ли необходимость вносить корректировки.
Подозреваю, что во многих компаниях, особенно там, где упор делается на свободу личности и мнений, большинство сотрудников не вполне разделяют корпоративные ценности, а те, в свою очередь, либо подгоняются под меняющуюся ситуацию, либо определены настолько расплывчато, что с ними может согласиться кто угодно. В результате они практически не влияют на поведение организации и ее сотрудников. И оказываются совсем бессмысленными, когда для компании наступает сложное время.
«Знаешь, Деннис, у нашей компании тоже есть ценности», – часто слышал я от людей, не принадлежащих к AES. Отрезвляющее напоминание о том, что иногда нас воспринимают как гордецов или даже лицемеров. Принципы есть у каждого человека и каждой организации. В наш век «толерантности» неполиткорректно говорить, что какие-то ценности лучше, а другие хуже. Однако в действительности это именно так. Например, великодушие и правдивость гораздо лучше себялюбия и фальши.
Недавно я читал статьи, в которых утверждалось: неважно, какая у вас цель или система ценностей, главное – следовать некоему общему набору норм. Мой приятель из Калифорнии считает, что тезис «все ценности равны» приложим к широкому контексту, и любит вспоминать свою беседу на пляже с одним парнем. Она закончилась словами: «Слушай, круто. Ты запал на Иисуса, а я – на серфинг». Эта история подтолкнула меня использовать слово «принципы» наряду со словом «ценности» для описания ключевых концептов, определяющих жизнь нашей организации. Принципы несут в себе меньше этической относительности, чем ценности, и больше непреложных истин, по которым, на мой взгляд, нужно жить. Вопрос не в том, есть ли у нас принципы и ценности, а в том, как и насколько определяют они наше поведение.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
